De ce nu poti Uber sa castigi bani?

183

Sediul central al Uber din San Francisco, California. (Foto de Justin Sullivan / Getty Images)

Prin orice masura, calatoria antreprenoriala de sapte ani a lui Uber a fost extraordinara. Nici o aventura nu a strans mai mult capital, a crescut la fel de rapid, a operat mai mult la nivel global, a atins o evaluare la fel de inalta – sau a pierdut atatia bani ca Uber.

Luna trecuta, Uber a raportat o pierdere din al treilea trimestru de aproape 1,5 miliarde de dolari, aducand cerneala rosie din anul 2017 la 3,2 miliarde de dolari. Pierderile de aceasta amploare nu sunt in mod clar sustenabile si necesita o explicatie a motivului pentru care Uber nu a putut sa se retraga in cheltuielile cu balonarea si ce va trebui sa faca pentru a supravietui, si cu atat mai putin sa prospere.

O mare parte din discursul recent despre Uber s-a concentrat pe numeroasele comportamente corporative neetice si posibil ilegale care continua sa caine compania, la sase luni dupa ce fondatorul Travis Kalanick si-a dat demisia din functia de CEO. Dar, desi prejudiciul reputational cauzat de etanul castigator la preturi de la Kalanick nu a ajutat cu siguranta cauza lui Uber, a mascat o problema mult mai profunda cu care se confrunta compania. Elefantul lui Uber in camera este ca modelul sau de afaceri este fundamental rupt. Pentru a intelege de ce, este util sa evaluati modelul de afaceri al Uber in contextul istoriei industriei de taxi.

La scurt timp dupa lansarea unui serviciu de limuzina pentru masini negre, cu aplicatie, la San Francisco, in 2010, fondatorii Uber Garrett Camp si Travis Kalanick au recunoscut potentialul de a perturba industria globala a taxelor de 100 de miliarde de dolari. La urma urmei, acest sector puternic reglementat a inregistrat putine inovatii in cursul secolului precedent, lasand clientii sa faca fata unui serviciu scump si incomod care rareori parea disponibil atunci cand au nevoie. Intrati pe Uber, care a incorporat tehnologii disponibile pe scara larga – GPS, Google Maps si computere mobile – intr-o aplicatie bine conceputa pentru a crea un serviciu de transport urban urban placut pentru smartphone.

Nu numai ca Uber a oferit o mobilitate urbana sporita, dar a fost de obicei mai ieftin si mai convenabil decat taxiurile. Prelucrarea calariei si procesarea platilor au fost complet automatizate, iar Uber a avut un pret cu mult sub (30% sau mai mult) servicii de taxi comparabile. Cu un serviciu mai bun / mai rapid / mai ieftin, Uber a devenit un hit imediat cu consumatorii, incurajand compania sa se extinda rapid. Pentru a recruta soferi pe piata cu doua fete a Uber, Uber a promis o salarizare mare si orar de lucru flexibil ca o propunere de valoare convingatoare pentru contractantii independenti care doresc sa-si suplimenteze veniturile.

Capitalistii de risc au fost incantati de ambitia indrazneata a modelului de afaceri perturbator al lui Uber si s-au napustit cu nerabdare pentru dreptul de a investi in intreprinderea in crestere, daca nu este profitabila. Uber a ridicat un record record de 11,5 miliarde de dolari prin 18 runde de finantare, evaluand in final compania la 68 de miliarde de dolari. Purtand bani, Uber a facut cursuri pentru a lansa operatiuni in 737 de orase din 84 de tari, oferind peste 5 miliarde de calatorii din aceasta scriere.

In aceasta poveste sunt foarte multe, cu exceptia unui lucru . Industria taxiului pe care Uber incearca sa o perturbe nu a fost niciodata profitabila atunci cand i s-a permis sa se extinda pe pietele nereglementate, reflectand barierele scazute ale industriei la intrare, costuri variabile mari, economii scazute de scara si concurenta intensa a preturilor – si modelul actual de afaceri Uber nu schimba fundamental aceste caracteristici structurale ale industriei. Este intr-adevar ironic faptul ca hotararea acerba a lui Uber de a evita supravegherea reglementarii condamna compania la operatiuni neprofitabile pe care le-a experimentat industria de taximetrie in perioada pre-reglementarii.

Pentru a vedea aceste paralele, un pic de istorie este in ordine. Primele taxiuri pe benzina au aparut in New York in 1907 si au inceput sa inlocuiasca trasurile trase de cai in serviciul de inchiriere. Taxajele au dobandit un impuls atunci cand modelul Ford T accesibil a fost introdus la scurt timp dupa aceea, generand un val de noi operatori de taxiuri cu pret mic. Acest lucru a reprezentat o amenintare serioasa pentru companiile de taximetrie care se incadreaza in flotele auto cu costuri mai mari, care au precipitat protestele violente in multe zone majore de metrou in sprijinul reglementarilor pentru a constrange sever noii intrati pe piata taxiurilor. Suna familiar?

Desi cateva orase au legiferat restrictiile privind numarul admisibil de operatori de taxi, cea mai mare piata de taxi din SUA – New York – a ramas in mare masura neregulata pana in anii 1930. Odata cu debutul Marii Depresiuni, multi lucratori someri s-au indreptat catre industria taxiului pentru a incerca sa-si castige viata. Suprafata de taxiuri rezultata a dus la o prabusire a tarifelor, deoarece companiile de taxi si soferii s-au intrecut intr-o cursa pana in partea de jos pentru a atrage clienti suplimentari. Veniturile nete ale soferilor si profiturile companiei de taxi s-au evaporat, calitatea soferilor, a masinilor si a pasagerilor s-a deteriorat, iar excesul de taxi a exacerbat congestionarea pe strazile orasului.

Aceasta experienta istorica prezinta mai multe paralele cu modelul actual de afaceri al lui Uber, prezidand performantele financiare nefaste ale companiei. Industria pre-reglementata a taxiului s-a caracterizat printr-o cerere limitata, o oferta abundenta, o calitate a serviciilor relativ nediferentiata, bariere de intrare extrem de mici, costuri mici de comutare a clientilor, costuri variabile mari si practic fara economii de scara. Multe din aceste aceleasi conditii exista astazi pentru Uber si concurentii sai pe piata cu actiuni comune. In timp ce atat acum, cat si acum, consumatorii au beneficiat de tarife mici si de timp scurt de asteptare, caracteristicile structurii structurale au impiedicat operatiunile profitabile in ambele perioade nereglementate.

Pentru a „rezolva” aceasta problema in urma cu optzeci de ani, New York City (si multe alte metrii importante) a luat o decizie politica de a favoriza companiile de taxi si soferii in detrimentul locuitorilor din oras. Legea Haas din 1937 a instituit un sistem de licentiere, necesitand un medalion pentru fiecare taxi din New York si a facut ilegala sa functioneze fara unul. Acest lucru s-a dovedit extrem de profitabil pentru guvern, care a vandut medalioanele in licitatii publice si ofertantilor de succes care ar putea opera confortabil cu asigurarea unor controale stricte asupra concurentei.

Initial, New York a stabilit o limita de 16.900 de medalioane de taxi, reducand acest numar la 11.787 dupa al doilea razboi mondial. Cincizeci de ani mai tarziu, capacul medalionului a fost incasat pana la 11.900, iar astazi, ramane plafonat la 13.587. Spre deosebire de supravegherea reglementarii absenta, numarul actual de autoturisme cu tractiune comuna care opereaza in New York s-a umflat la peste 60.000.

Impactul reglementarilor care limiteaza in mod arbitrar aprovizionarea cu taxiuri in New York a fost semnificativ. In timp ce populatia din New York a crescut cu 20% de la trecerea Legii Haas in 1937, in aceeasi perioada, plafonul reglementat al medalioanelor de taxi s-a redus cu 20%. In consecinta, consumatorii au fost supusi timpilor de asteptare mai lungi, tarifelor mai mari, deteriorarii calitatii vehiculului si a serviciilor reduse, in timp ce operatorii de taxi actuali s-au bucurat de escaladarea profiturilor si cresterea valorilor medalionului.

Acest lucru este evident in piata secundara pentru medalioanele de taxi NYC, care serveste ca un indicator principal al rentabilitatii preconizate a industriei. Intre 1975 si 2013 (in mare parte pre-intrare in intrarea in Uber), preturile medaliilor din New York au crescut cu peste 2.700%, depasind cu mult cresterea indicelui preturilor actiunilor Dow Jones.

Insa, lansarea agresiva a Uber din New York, in 2011, s-a transformat intr-o revenire la expansiunea nereglementata a serviciilor auto, imbunatatind dramatic mobilitatea urbana la preturi mai mici, dar tragand industria inapoi intr-o epoca a concurentei care aduce profit. Nu este surprinzator, preturile medalionului NYC s-au prabusit, de la un varf de 1,4 milioane dolari in 2014 la cel putin 150.000 USD trei ani mai tarziu. Si, in contrast puternic cu valoarea crescanda a medalioanelor de taxi inainte de lansarea lui Uber, pretul actiunii Medallion Financial Inc. – o companie tranzactionata public care finanteaza si tranzactioneaza medaliile de taxi – s-a prabusit cu 85% in ultimii cinci ani, in timp ce indicele preturilor actiunilor Dow Jones apreciat cu 47%.

Pretul stocului de medalion (MFIN) fata de Dow Jones

In context istoric, pierderile extraordinare ale lui Uber nu sunt doar un caz de dureri in crestere ale unei start-uri ambitioase din Silicon Valley, ci o reflectare a deficientelor structurale profunde din economia industriei cu grindina. Inaintea plafoanelor de aprovizionare cu reglementare artificiala, industria taxiurilor nereglementate nu a fost profitabila si a fost supusa unor ingrijorari tot mai mari cu privire la externalitatile negative. Uber se confrunta acum cu aceeasi atractie neobosita asupra P&L.

Sustinatorii potentialului neimplinit al Uber indica adesea avantajul primului Uber, efectele de retea puternice, modelul de afaceri usor de active, cresterea continua a veniturilor si oportunitatile de extindere a afacerilor adiacente ca motive pentru a astepta o schimbare pe termen scurt. Dar niciunul dintre acesti factori nu inverseaza slabiciunile fundamentale ale modelului de afaceri al lui Uber.

De exemplu, intelepciunea conventionala a sustinut ca Uber s-ar bucura de un rezultat global castigator, prin prisma bilantului exterior si a efectelor puternice ale retelei. Dar in masura in care efectele de retea exista, acestea sunt locale, nu globale. De exemplu, faptul ca Uber se bucura de o cota de piata de 89% in Tampa, nu ii ajuta in Portland, unde cota de piata a Uber se situeaza sub 50%. De fapt, Uber s-a straduit sa obtina leadershipul cotei de piata pe multe piete externe mari, inclusiv China, India, Asia de Sud si Brazilia. In plus, in timp ce efectele de retea exista pe fiecare piata de metrou, avantajele sunt semnificativ slabite prin costuri de comutare extrem de mici, care permit soferilor si calaretilor sa utilizeze orice serviciu de calatorie ofera cea mai buna oferta in orice calatorie data.

In timp ce modelul de afaceri al Uber a creat o valoare enorma pentru consumatori, propulsand o crestere rapida a companiei, preturile sale extrem de agresive nu genereaza suficient venituri pentru a oferi compensatii atractive pentru soferi si profituri considerabile pentru actionari. Prin pretul serviciilor sale cu 30% sau mai mult sub tarife comparabile cu taxiul si apoi pastrand 25% din rezervarile brute pentru sine, Uber a stors veniturile disponibile pentru a compensa soferii, care sunt in cele din urma responsabili de furnizarea fortei de munca, echipament, intretinere, asigurare si combustibil pentru servesc consumatorii. Nu exista nimic in modelul de afaceri al lui Uber care promite sa reduca costurile factorilor din serviciul sau de calatorie si nici nu exista economii de scara inerente care sa scada costurile de exploatare unitare cu o crestere continua.

Acest lucru duce la un conflict inerent intre obiectivele de afaceri ale Uber si soferii sai. Veniturile Uber sunt direct proportionale cu numarul de calatorii pe care le poate facilita si, prin urmare, compania are stimulente puternice pentru a-si extinde continuu activitatea. Soferii desigur doresc sa isi maximizeze veniturile pe ora lucrata. Dar, intrucat Uber continua sa recruteze soferi, potentialul de venit pe sofer scade inevitabil. Pe masura ce cartierele cu cele mai mari venituri vin din ce in ce mai saturate, noii soferi sunt nevoiti sa caute teritorii de servicii mai putin atractive pentru a gasi clienti.

Aceste dinamici ale modelului de afaceri subliniaza perspectivele sumbre ale castigurilor pentru soferii Uber. Un studiu recent a descoperit ca compensatia neta a soferului Uber in trei mari zone metropolitane din SUA la sfarsitul anului 2015 a fost de numai 8,77 USD – 13,17 USD pe ora, iar acest lucru a fost inainte ca Uber sa instituie reduceri importante ale tarifelor in 2016. Salariul scazut si in scadere al Uber a fost o cauza principala a Uber satisfactia scazuta a soferului si cifra de afaceri in crestere, atat in termeni absoluti, cat si in raport cu principalul sau concurent, Lyft.

Exista doua remedii posibile pentru a imbunatati compensatia soferilor, dar ambele alternative ar afecta, fara indoiala, economia deja tanara a lui Uber. Uber ar putea majora tariful la diviziunea sa actuala de partajare a veniturilor sau ar putea creste ponderea mecanica a veniturilor brute.

Avand in vedere caracteristicile structurale ale industriei cotei – diferentiere limitata a produselor percepute, transparenta tarifara, costuri reduse de schimbare a consumatorilor si loialitate si concurenta intensa – Uber a fost in mod evident reticent in cresterea unilaterala a tarifelor. De fapt, Uber si Lyft au fost angajati intr-o cursa pana la capat la reducerea tarifelor si promovarea preturilor, care aminteste de industria pre-reglementata a taxiurilor din trecut. Insa cererea de transport urban nu este elastica, astfel ca reducerile de preturi din cota au afectat compensatia soferului, care a fost problema care a stat la baza argumentului aprins dintre Travis Kalanick si un sofer Uber anul trecut, care a devenit o senzatie virala a mass-media.

In ceea ce priveste cresterea cotei de venituri a soferilor, Uber si soferii sai sunt blocati intr-un joc cu suma zero care lasa putin loc generozitatii de pe ambele parti. De fapt, imbunatatirea temporara a marjei de profit Uber in 2016 (desi inca mai produce pierderi abrupte) a fost determinata in principal de decizia sa de a reduce ratele de compensare a soferilor.

Inca de la infiintare, Uber a favorizat constant satisfactia consumatorilor fata de bunastarea soferului – de exemplu, demonstrata prin reticenta sa de lunga durata de a permite bascularea in aplicatie, care chiar acum este slab executata – ceea ce a influentat considerabil satisfactia soferului.

Studii recente au indicat ca sobolanul soferului Uber din SUA a crescut brusc in acest an, pana la rate de pana la 96%. Inutil sa spun, este greu (si costisitor) sa mentineti rate de crestere cu doua cifre, cand doar 4% din angajatii critici pentru misiune, de facto, raman la munca mai mult de un an. Drept urmare, Uber a fost fortata sa faca eforturi de recrutare perena, oferind bonusuri de inscriere care pot rula mult peste 1.000 USD (in plus fata de compensatia normala) pentru soferii noi.

Exista putine motive pentru a va astepta o scutire la termen la costurile de recrutare a soferilor din Uber (inclusiv cheltuielile pentru mentinerea a sute de locatii „hub greenlight” fizice care ofera suport la bord) in anii urmatori, mai ales ca Uber se confrunta cu o concurenta viguroasa din partea altor intreprinderi care recruteaza. drivere part-time, inclusiv Lyft, Instacart, DoorDash, Postmates, Grubhub si Amazon Flex.

Etapele multiple ale managementului au impiedicat in continuare performantele Uber, alimentand neincrederea din ce in ce mai mare fata de clienti, soferi si agentii de reglementare. Dar provocarea existentiala a lui Uber ramane modelul sau de afaceri rupt, care testeaza din ce in ce mai mult rabdarea si increderea investitorilor sai. La ritmul sau actual de ardere, Uber nu poate supravietui mai mult de doi ani fara injectii suplimentare de capital, ceea ce este extrem de improbabil in orice fel ca evaluarea sa actuala.

Inca de la inceput, Uber a facut un pariu calculat ca ar putea atinge dominatia globala, stergand atat companiile de taxi existente, cat si furnizorii de calatori concurenti, pentru a putea exercita puterea de pret a monopolului in sute de piete metropolitane. Insa acum se pare ca Uber a pierdut acest pariu in graba sa de a intra intr-o industrie care a prezentat istoric un potential de profit redus.

Uber este aproape singur in cautarea sa de rentabilitate sisyphean. Fiecare companie importanta de calatorie din lume inca sufera pierderi abrupte dupa cinci sau mai multi ani de functionare, inclusiv Lyft (SUA), Ola (India), 99 (Brazilia) si Didi Chuxing (China).

In cazul lui Didi, compania continua sa piarda (si sa stranga) bani, in ciuda cotei sale de piata dominante, dupa ce a achizitionat operatiunile chinezesti Uber in urma cu 15 luni. Reafirmand insa barierele scazute de intrare in acest sector, alti concurenti bine capitalizati (UCAR, Meituan) si-au intensificat operatiunile, prelungind concurenta pentru castigarea profitului pentru pasageri si soferi pe piata de calatorie chineza.

Exista, fara indoiala, segmente de aparare ale pietei globale de calatorie care pot sustine in prezent operatiuni profitabile. Si in viitorul previzibil, dar indepartat, tehnologiile de vehicule autonome pot imbunatati economia industriei. Insa, deocamdata, CEO Dara Khosrowshahi va avea nevoie de o serioasa cautare a sufletului pentru a regandi ambitia crescanda si uimirea lui Uber pentru a castiga toate costurile pe toate pietele. Pe cursul sau actual, podul lui Uber catre dominatia globala este pur si simplu un pod prea departe.

De ce nu poti Uber sa castigi bani?

Populare

Afla cum iti poti lansa o mica afacere folosind un spatiu...

Top 10 cele mai supraevaluate filme din toate timpurile

10 regizori care au facut un film de groaza si au...

10 documentare care au schimbat perceptia publicului

Top 10 interviuri controversate cu celebritati din toate timpurile

Top 10 cele mai memorabile momente ale premiilor Oscar

Cum se schimba viata atunci cand intri in cercurile sociale ale...

10 povesti ciudate din lumea rap pe care sa le cunosti

10 secrete intunecate din lumea surprinzator de rasucita a K-Pop

10 melodii rock inspirate de evenimente groaznice