Lectia Leicester in conducere | Psihologul

Cel mai important cuvant: „Noi”

Si cel mai putin important cuvant: „Eu”

„Ideea 42: Un curs foarte scurt pe leadership” (Adair, 2009, p.101) 

Probabil ca in clasele noastre de istorie la scoala suntem expusi pentru prima data ideea de conducere. Si, cel mai probabil, aceasta intalnire serveste la cuplarea conceptului indeaproape cu notiuni de eroism. Ganditi-va ca Elizabeth I, Churchill, Aung San Suu Kyi, Wellington, Gandhi, Mandela. Desigur, exista si o latura intunecata aici (Hitler, Pol Pot, Stalin), dar, cu toate acestea, de la o varsta frageda suntem incurajati sa vedem lideri, mai presus de toate, ca persoane cu o anumita calitate speciala, care eludeaza muritorii obisnuiti.

Asadar, cand aspiram sa devenim noi insine lideri, intrebarea din capul nostru este in mod caracteristic daca si noi avem acea calitate speciala. Suntem alcatuiti din lucrurile potrivite – o chestie care ne permite sa iesim in evidenta simpli urmasi? Este o viziune extrem de profitabila, atat pentru cei care organizeaza cursuri de pregatire costisitoare, pentru a ne ajuta sa descoperim liderul nostru interior, cat si pentru liderii insisi care pot folosi ideea de calitati exceptionale pentru a justifica salarii exceptionale. Nu degeaba, fostul manager al Chelsea FC, Jose Mourinho, s-a desemnat „cel special”.

Dar apoi din nou, poate ca a fost. Pentru punctul in care Mourinho a devenit convins ca este „special” pare sa fi fost punctul de plecare pentru declinul sau. Intr-adevar, exista o lunga istorie a liderilor al caror succes i-a sedus in gandirea ca sunt deasupra tuturor celorlalti, care au ajuns sa creada ca ei singuri stiu ce sa faca si care, prin urmare, au transformat succesul in esec. Hybris. Gandeste-te Tony Blair.

Problema nu este, pur si simplu, ca este gresit sa te gandesti la leadership doar in ceea ce priveste caracteristicile conducatorului individual, ci ca, facand acest lucru, compromitem efectiv performanta si eficacitatea organizationala.

Motivul simplu pentru acest lucru este ca, asa cum a observat in mod repetat Warren Bennis, liderii sunt doar la fel de eficienti ca si capacitatea lor de a angaja adepti (de exemplu, Bennis, 2003). Astfel, oricat de mare ar fi viziunea lor, liderii sunt mai predispusi sa fie concediati ca lunatici decat laudati ca eroi, daca nu pot convinge pe ceilalti sa impartaseasca viziunea lor si sa munceasca din greu pentru a o transpune in realitatea materiala. Fara urmaritori speciali, conducerea speciala nu este nimic.

Sarcina liderilor este, asadar, sa nu impuna ceea ce doresc adeptilor lor, ci sa modeleze ceea ce doresc adeptii sa faca pentru ei insisi. Pentru a realiza acest lucru, liderii nu pot reusi doar afirmand ceea ce ei insisi cred. In schimb, trebuie sa modeleze si sa articuleze ceea ce ei si urmasii lor cred in comun. Iar pentru a face acest lucru, ei trebuie sa inceapa prin ascultare . Problema cu cei care sunt atat de fixati pe propria lor stralucire si care sunt atat de captivati de sunetul propriei voci este ca nu aud niciodata vocea altora. Si, in consecinta, isi pierd orice abilitate de a crea o voce comuna. Pe scurt, cheia succesului in conducere nu consta intr-o psihologie veche, fixata pe „eu”. Se afla in colectivul „Noi”.

Pentru a vedea acest lucru in actiune, este instructiv sa va deplasati la Leicester – asa cum a facut British Psychological Society cand si-a mutat sediul central in 1976 si, mai faimos, asa cum a facut Claudio Ranieri atunci cand a ocupat meseria de manager la fotbalul de renume mondial. club in 2015. Venind in slujba, gropile erau sceptice pentru a spune cel mai putin. Leicester City a evitat in mare masura retrogradarea in sezonul precedent si au fost 5.000-1 lovituri pentru titlu. (Pentru a da context, s-a considerat de cinci ori mai probabil ca regina sa aiba un singur numar de Craciun singur). Ranieri avea o reputatie teribila de „Tinkerman” – o reputatie cimentata in timp ce el insusi fusese manager la Chelsea si a incercat sa arunce o semifinala a Ligii Campionilor printr-o inlocuire inutila in minutul 62 al partidei care i-a destabilizat. echipa atat de prost incat au aruncat o mana castigatoare ”(Wilson, 2016). De ce a facut asta? Nu stim sigur, dar, dupa cum remarca Wilson, un motiv posibil a fost acela ca a fost „tentat intr-o substitutie atragatoare pentru a-si pune accentul pe agentia sa”. Departe de a lumina lumina abilitatilor sale de lider stralucitor, tinkering era dezlegarea lui.

In astfel de eforturi, Ranieri era departe de a fi singur. Intr-adevar, actiunile sale ii imita pe multi dintre un manager corporativ a carui pasiune pentru restructurare respinge dorinta de a arata lumii care este un mare lider. Analizand astfel entuziasmul in lumea medicala, Jeffrey Braithwaite si colegii sai descriu aceasta „restructurare ca multumire” ca o provocare toxica asupra peisajului organizational (Braithwaite et al., 2005) – remarcand faptul ca: „Dovada pentru aceasta face diferenta, sa nu mai vorbim. Imbunatatirea demonstrabila a productivitatii sau a rezultatelor, este surprinzator de zvelta … Acolo unde exista studii, acestea contesta mai degraba decat sa sprijine restructurarea “(p.542)

Cand a ajuns la Leicester, aceasta a fost o lectie pe care Ranieri a invatat calea grea. Antrenorul sau nu mai era problema de a-si impune vointa personala echipei; mai degraba a fost o problema de a ajuta echipa sa descopere si sa-si impuna vointa colectiva:

Cand am vorbit cu jucatorii mi-am dat seama ca le este teama de [tactica] mea. Nu pareau convinsi si nici eu. Am o mare admiratie pentru cei care construiesc noi sisteme tactice, dar intotdeauna am crezut ca cel mai important lucru pe care trebuie sa-l faca un antrenor bun este sa construiasca echipa in jurul caracteristicilor jucatorilor sai. Asa ca le-am spus jucatorilor ca am incredere in ei si vor vorbi foarte putin despre tactici. … Trebuie sa fie relaxati si nu hartuiti. Se asteapta calm si respect in dressing, asa ca daca vrei sa fii prima femeie, nu te vor ierta pentru asta. (Percy, 2016)

Desigur, in toate acestea, a ajutat ca in cadrul echipei Leicester nu avea stele uriase sau egouri fugare pe care sa le gestioneze. Mostenise o echipa care intelegea prea bine ca, daca ar reusi, aceasta ar fi o realizare colectiva nu una individuala. Astfel, atunci cand Riyad Mahrez a urcat pentru a primi premiul PFA pentru jucatorul anului 2015/16, el a anuntat: „Tot creditul este pentru [colegii mei], in serios. Si managerul meu si personalul. Fara ei nu as primi acest premiu si nu as inscrie. Este spiritul de echipa. Vreau sa-i dedic acestora. ‘

Desigur, acestea sunt lucrurile de pregatire media pe care le hranesc acum toate femeile sportive si barbatii profesionisti. Diferenta a fost ca Mahrez a insemnat asta – si stim ca a vrut sa spuna asta. Pentru Leicester City este o echipa care mananca rau de noi si Ranieri este acum sef bucatar.

Este important, totusi, ca noi nu suntem doar o reteta pentru fotbal. Printre altele, de aceea, pe masura ce implicarea democratica a cetateniei a crescut in ultimul secol, cele trei cuvinte a caror utilizare a crescut in mod dramatic in adresele de stat ale Uniunii sunt „noi”, „americani” si „oameni” ( de exemplu, vezi Sigelman, 1996). Liderii isi muta ascultatorii nu atunci cand vorbesc despre ei insisi ca indivizi, ci atunci cand vorbesc ca vocea oamenilor.

Acest punct este confirmat intr-un studiu condus de Nik Steffens care a preluat in mod criminal continutul discursurilor electorale facute de liderii principalelor partide politice australiene care dateaza din Federatia din 1901 (Steffens & Haslam, 2013). Liderii care au continuat sa castige alegerile au folosit cuvintele „noi” si „noi” o data la 79 de cuvinte, in timp ce invinsii au folosit aceste cuvinte doar o data la 136 de cuvinte. Mai mult, in 34 din 43 de alegeri, castigatorul a fost candidatul care a invocat mai des ideea de „noi” si „noi”.

Importanta de a vorbi pentru grup se afla in centrul ceea ce ne referim drept „noua psihologie” a conducerii (Haslam si colab., 2011). In mod mai formal, sustinem ca conducerea rezulta dintr-o relatie intre lideri si adepti care sunt legati prin intelegerea lor ca sunt membri ai aceluiasi grup social. Un presedinte american este legat de electorat prin faptul ca este considerat prototip de o identitate americana pe care o impartasesc. Managerii pot fi lideri doar in masura in care cei pe care ii gestioneaza se vad ca facand parte din – si se identifica cu – organizatia sau unitatea organizationala care este administrata.

In acesti termeni, sarcina principala a conducerii nu este cultivarea sentimentului propriei superioritati sau specialitati. Mai degraba este sa falsifice, sa promovam si sa incorporam un sentiment de identitate comuna. Liderii, asa cum am spus-o, sunt antreprenori si impresari ai identitatii (Reicher si colab., 2005). Ceea ce comunica nu va fi influentabil decat in ​​masura in care vorbesc si vor ajuta la inradacinarea unui punct de vedere colectiv. Pentru a fi mai specifici, cercetarile noastre continue sugereaza ca liderii trebuie sa comunice trei lucruri:

1. Ca sunt  unul dintre noi  – ca ne impartasesc valorile si preocuparile noastre si inteleg experienta noastra; 

2. Ca o  fac pentru noi  – ca eforturile lor sunt orientate spre avansarea binelui grupului; 

3. Ca  ne fac  importanti  – ca actiunile si realizarile lor sunt o expresie practica a credintelor si valorilor noastre comune. 

Exista multe modalitati prin care liderii isi pot comunica apartenenta la grup. Cel mai evident va fi prin ceea ce spun despre ei insisi – in special despre fondul si copilaria lor. De exemplu, in prima campanie activa pentru presedintia SUA, sustinatorii lui William Henry Harrison l-au caracterizat drept candidatul „cabana de busteni si cidru tare” – un barbat dur al populatiei – spre deosebire de Martin Van Buren care era infatisat drept bogat si efete (Whitcomb & Whitcomb, 2002). Nu conteaza ca, de fapt, Harrison era bogat si van Buren sarac: Harrison castigat de o alunecare de teren. La fel si astazi, ceea ce conteaza pentru ca Donald Trump sa reuseasca nu este faptul ca el este un om al poporului, ci ca este vazut un om al poporului, sau cel putin, ca intruchipare a visului american (atat de diferit de „ceilalti politicieni”).

Revenind la fotbal, cu toate acestea, este clar ca managerii straini se confrunta adesea cu o lupta ascendenta pentru a fi priviti ca insideri nu straini (Sygall, 2013). Atunci este un lucru la care trebuie sa lucreze cu adevarat. Importanta acestui lucru a fost ceva pe care antrenorul olandez Guus Hiddink l-a recunoscut prea bine cand a sosit in Australia pentru ceea ce s-ar dovedi a fi o vraja foarte reusita ca antrenor national (ducandu-i la etapele eliminatorii ale Cupei Mondiale inainte de a fi controversate batut 1–0 de eventualii castigatori, Italia). Comentand abordarea lui Hiddink asupra sarcinii, antrenorul australian Graham Arnold a observat: 

„Lucrul care mi-a starnit cu adevarat Guus a fost ca a fost o minune in a vrea sa inteleaga mentalitatea australiana. Nu voia sa schimbe nimic. Imi spunea frecvent „Trebuie sa devin australian. Nu trebuie sa devina olandezi. El a vrut doar sa imbunatateasca ceea ce eram deja buni – atitudinea care nu spune niciodata – nu voia sa ne schimbe. Un antrenor strain lucreaza atunci cand cumpara in el, cand incearca sa inteleaga cu adevarat despre ce este vorba. ” (citata in Sygall, 2013)

Acesta este clar un caiet de copii din care Ranieri a luat mai multe frunze. Intr-adevar, din prima sa zi de manager, a fost dornic sa precizeze ca nu el a fost special, ci echipa (si liga) pe care a venit sa o serveasca. Dupa cum a anuntat intr-un interviu pe site-ul Leicester City: „Pentru mine a fost foarte important sa revin in Premier League. Mi-a lipsit Premier League, mi-a lipsit fotbalul englez. Fotbalul englez este special – fanii, multimea, atmosfera este foarte calda in fiecare stadion. Imi place respectul in Anglia. ‘

Dar identitatea nu este doar o chestiune de cuvinte. Cel mai important dintre toate, comunicam cine suntem prin ceea ce facem – si prin ceea ce suntem vazuti sa facem. Identitatea comuna trebuie sa fie parcursa la fel de bine si de discutat. Orice lucru care divizeaza liderii de adepti si care submineaza pretentia lor de a fi „unul dintre noi”, in mod egal submineaza eficienta conducerii. De multe ori se spunea in trecut ca blestemul industriei britanice era cantina directorilor. In prezent, plata lor este mai probabil sa fie sursa de toxicitate. Intrucat managerii se platesc prea mult in comparatie cu lucratorii, productivitatea scade (si in universitati: cu cat diferenta de salariu este mai mare intre un vice-cancelar si personalul obisnuit, cu atat rezultatul evaluarii cercetarii este mai scazut).

Cu ceva timp in urma, am facut un mic studiu foarte simplu. Am intrebat elevii la inceputul anului daca au crezut ca sunt un bun lider. Apoi, la sfarsitul anului, am intrebat cine cred ca, dintre numarul lor, este de fapt un bun lider. Descoperirile au fost izbitoare. Cei care s-au gandit a fi lideri au cel putin sanse sa fie alesi ca lideri. De ce? Deoarece o fixare a sinelui a ajuns in modul de a invata despre grup si de a putea sa-l reprezinte.

Acesta este un avertisment salutar impotriva unui model romantic de conducere care glorifica „eu” pana la excluderea „Noi”. Este o ilustrare puternica a pericolelor de a te indragosti de propria reflectie. Este o lectie relevanta nu numai pentru studenti, ci si pentru liderii politici si de afaceri.

Si este relevant si pentru fotbal. Esecurile lui Jose Mourinho urmeaza o traiectorie de la „Noi” la „Eu”. Este o traiectorie care i-a pierdut sprijinul adeptilor sai atat pe teren, cat si pe terase. In contrast total, rascumpararea lui Ranieri urmeaza o traiectorie de la „Eu” la „Noi”. Aceasta este sursa eforturilor si a energiei care au dus echipa sa spre succes. Acesta sta la baza capacitatii lor comune de a face istorie si ar putea fi vazut clar in fata fanilor Leicester – si a locuitorilor din Leicester – in timp ce trofeul Premiership a fost ridicat.

Caseta: modul in care stelele fac o echipa sa implodeze

Traim intr-o epoca in care este obisnuit ca organizatiile sa caute sa imbunatateasca performanta, importand stele grozave si asteptandu-le sa-i conduca pe altii la maretie. In afaceri, in sport, chiar si in mediul academic, logica este ca cumpararea de talente va stimula profilul si averile echipei si le va ridica in mesele de liga relevante. Dar este corect acest lucru?

Analizand dovezile pentru aceasta ipoteza cu referire la literatura de conducere, Hollander (1995) sustine ca, de fapt, prezenta unor „stele” extrem de platite favorizeaza in mod normal un sentiment de inechitate si nedreptate in cadrul echipei si ca, in final, aceasta compromite coeziunea si eficacitatea grupului. . Intre altele, el bazeaza aceasta concluzie pe dovezi ca discrepanta dintre remuneratia celor din functiile de conducere si membrii clasamentului si ai fisierului unei organizatii tinde sa fie corelata negativ cu performanta organizationala.

Aceasta analiza a fost sustinuta ulterior de studiul clasic al lui Matt Bloom (1999) a 29 de echipe majore de baseball din SUA si Canada. Pe o perioada de opt ani, el a observat ca un nivel ridicat de disparitate intra-echipa in ceea ce priveste plata (de obicei asociata cu introducerea catorva stele extrem de platite) a dus la o reducere dramatica atat a performantei individuale cat si a echipei. In timp ce a concluzionat: „Aceste date ridica intrebari cu privire la eficacitatea atacarii talentului la preturi ridicate” si explica de ce incercarile „de a cumpara succes prin achizitionarea performantei potentiale a talentului la un pret inalt s-au intalnit cu rezultate mixte in cel mai bun caz”. (P.38). Dupa cum sugereaza experientele lui Claudio Ranieri la Leicester, acestea implica, de asemenea, ca lucrul pentru unificarea unei echipe in jurul talentului pe care il are deja va reprezenta un randament mai bun al investitiei. Intr-adevar, in prima sa conferinta de presa dupa castigarea premiershipului, Ranieri a spus: „Nu vreau numele mari de aici, nu vreau sa sparg dressingul. Baietii mei sunt speciali… vrem sa crestem impreuna ”.

De asemenea, este de remarcat faptul ca practic toate echipele Leicester sunt semnaturi de „subsol de chilipir” care au fost respinse sau ignorate de alte cluburi. Spiritul lor de echipa a fost fals in jurul unui sentiment comun de respingere? Oricare ar fi baza legaturii, aceasta a fost puternica: pe masura ce sarbatorile au inceput, Danny Simpson a acordat un tweet „Jur ca dumnezeu iubesc aceasta echipa. Nu intelegi. Nimeni nu face…’

Caseta: Un impact mai larg?

Orasul Leicester se va schimba acum Leicester City sunt campioni? Cu siguranta, multi sustin ca exista astfel de efecte. Dupa ce Germania de Vest a castigat Cupa Mondiala din 1954, exista un sentiment ca tara avea acum ceva pozitiv de care sa se uneasca si sa fie mandra. In egala masura, cand Franta a castigat Cupa Mondiala din 1998 sub conducerea lui Zinedine Zidane, s-a spus ca a prezentat o noua imbratisare a diversitatii si multiculturalismului in centrul identitatii franceze. Si acum, in 2016, episcopul de Leicester, Martyn Snow, afirma ca „impactul acestei [victorii] asupra orasului si a tarii este urias si va dura multi ani pentru a veni”. Aceste afirmatii sunt fapt sau gandire fantezista?

Aceasta este o problema pe care noi – o echipa comuna din Universitatile din Canberra, Queensland, Otago si St Andrews, coordonati de psihologul sportiv Katrien Fransen de la Universitatea din Gent – suntem in mijlocul investigarii. La inceputul acestui an, am profitat de finala Cupei Mondiale de Rugby pentru a efectua sondaje longitudinale si studii de jurnal in tarile celor doi finalisti: Australia si Noua Zeelanda. Presupunerea noastra era ca victoria va fi un moment in care toata lumea isi putea imagina compatriotii lor impartasind aceleasi ganduri si sentimente. Acest lucru le-ar permite sa vorbeasca cu oricine, chiar si cu persoane necunoscute complete, stiind ca vor raspunde pozitiv. Ai putea intra in acel magazin de colt in care te afli zilnic de ani buni, dar pentru prima data sa spui serverului „Nu a fost fantastic azi-noapte!”, Stiind ca vor zambi si vor raspunde pozitiv.

Analiza este inca zile de inceput, dar ceea ce este clar deocamdata este ca, in Noua Zeelanda victorioasa, calitatea interactiunilor s-a imbunatatit intr-adevar dupa final, la fel ca si sentimentul de autoeficienta al oamenilor si sentimentul lor de bunastare. . Acest lucru se potriveste cu un model pe care l-am gasit in alta parte in studiile noastre (cu Nick Hopkins) cu privire la efectele participarii colective: identitatea comuna emergenta creeaza un sentiment de intimitate cu ceilalti membri ai grupului si asteptarea unui sprijin continuu din partea acestora. La randul sau, acest lucru afecteaza bunastarea fizica, dar si mentala. Va indura? Vom vedea. Cel putin, este clar ca astfel de evenimente definesc o agenda de cercetare importanta, una care abordeaza diferitele moduri in care experienta colectiva modeleaza psihologia noastra de zi cu zi si chiar fiziologia noastra de zi cu zi.

POST-SCRIPTUM

Putini au prezis triumful lui Leicester. Poate ca si mai putini ar fi prezis ca mai putin de un an mai tarziu, s-ar fi cufundat in zona retrogradarii din Premiership, si-ar fi dat jos managerul, apoi ar fi plecat intr-o alta cursa castigatoare pentru a se ridica din probleme si pentru a ajunge in sfertul de finala al Liga Campionilor. In ziua celei de-a doua etape a lor impotriva Athletico Madrid, i-am solicitat lui Haslam si Reicher o actualizare a piesei lor. 

Lectia de durata a lui Leicester: leadershipul nu se rezuma doar la lider

In iunie trecuta, am scris o piesa pentru The Psychologist pe succesul uimitor al sportului din Leicester City. Am sugerat ca cucerirea echipei in Premier League de fotbal, sub indrumarea managerului Claudio Ranieri, a fost un exemplu despre cum sa reusim aplicand principiile enuntate in cartea noastra Noua psihologie a leadershipului .

Pe atunci, toate pareau roz. Dar mai putin de un an mai tarziu, lucrurile au aparut foarte diferit. Echipa se prabusise in Liga. Ineficienta lui Ranieri l-a determinat sa fie aruncat la gunoi, sa fie inlocuit de asistentul sau Craig Shakespeare si abia atunci Leicester a inceput sa-si scoata drumul din zona retrogradarii. In acelasi timp, cu siguranta orice analiza care promoveaza Ranieri ca model de conducere buna trebuie sa fie, de asemenea, deficitara. De asemenea, ar trebui aruncat la gunoi. Nu este simplu? Am gresit. Cel mai bun lucru pe care il putem face este sa il recunoastem si sa incepem din nou.

Cazul pare convingator … cu exceptia unui lucru. Intreaga esenta a argumentului nostru a fost ca conducerea nu se refera doar la lider si ca lectia lui Leicester in conducere nu a fost doar despre Ranieri. Asa cum prezentam in cartea noastra, conducerea se refera la crearea unui sentiment de apartenenta la un grup comun – al „noi-neamului” – care aduce oamenii impreuna si ofera o baza pentru a lucra ca si pentru o echipa. Cu siguranta liderul – Ranieri in acest caz – este esential in crearea si infatisarea unui astfel de sentiment de identitate sociala. Dar alti membri ai echipei – in acest caz jucatorii – nu sunt mai putin importanti si, intr-adevar, sustinem ca modul in care joaca impreuna este mult mai important decat calitatile lor individuale in abstract.

Daca trebuie sa explicam contributia conducerii la epilarea si scaderea succesului lui Leicester, atunci nu o vom gasi uitandu-ne doar la Ranieri si nici nu ne uitam la jucatorii sai. In schimb, trebuie sa examinam capacitatea lor de a pune ego-uri individuale de o parte si de a lucra ca grup. Si, desi nu stim inca exact ce s-a intamplat in acest sezon pentru a afecta aceasta abilitate, putem puncta un factor foarte evident care se diferentiaza intre sezonul trecut si acesta: faptul ca cei care nu spera din 2015-16 au devenit campioni din 2016-17.

In New Psychology of Leadership (si in piesa noastra originala pentru The Psychologist ) ne referim la o traiectorie tragica in care liderii incep sa asculte membrii grupului si, prin urmare, sunt capabili sa isi reprezinte valorile si preocuparile, dar apoi odata ce incep sa aiba succes devii sedus de ideea ca acest succes a fost doar pentru ei. Incep sa creada ca stiu mai bine; nu mai asculta; isi pierd capacitatea de a reprezenta; ei esueaza. Comparati Tony Blair la momentul mortii Dianei in 1997 cu Tony Blair la momentul invaziei irakiene din 2003.

Ceea ce sugereaza povestea lui Leicester este ca putem completa aceasta analiza a traiectoriei de conducere cu o traiectorie la fel de tragica de urmas. Aici succesul unei echipe ii determina pe membrii sa creada ca acest lucru se reduce la stralucirea lor individuala. Nu mai recunosc interdependenta lor cu ceilalti; ei nu mai cred ca altii (inclusiv lideri) au nimic de spus; nu mai simt ca trebuie sa munceasca la fel de mult; ei esueaza.

In cazul Leicester, exista unele dovezi ca ambele aceste traiectorii au avut un rol de paliat in moartea lor. 

Astfel, pe de o parte, exista dovezi ca Ranieri a facut parte din personalul popular de sprijin (inclusiv pe numarul 2 de atunci al lui Craig Shakespeare si psihologul echipei, Ken Way) si a inceput sa insiste ca a fost singura voastra care a contat atunci cand a venit vorba de tactica echipei.

Pe de alta parte, exista dovezi ca jucatorii si-au facut auto-absorbtia personala. Dupa cum a observat Graeme Souness in timp ce comenta la TV irlandeza:

Unii dintre acei jucatori de la inceputul sezonului, dintr-o data, incep [ed] sa creada ca au fost jucatori mari. S-au gandit „suntem campioni si suntem jucatori mari” si au luat piciorul de pe accelerator.

A continuat:

Ce face managerul atunci? Managerul se ocupa de unii dintre ei si subliniaza unii dintre ei. Apoi cade cu unul sau doi dintre membrii mai influenti ai dressingului si apoi ii veti primi pe adeptii in dressing si dintr-o data a cazut cu cea mai mare parte a dressingului.

Aceasta analiza se refera la o dinamica mai complexa in care o interactiune in modul in care liderii si adeptii reactioneaza la succes serveste sa submineze respectul reciproc, increderea lor si sentimentul identitatii lor comune. Drept urmare, o echipa o data coeziva devine o colectie de indivizi. Energiile lor inceteaza sa se combine, dar devin setate unul impotriva celuilalt. In cele din urma, o uzinitate odata consensuala si melodioasa este inecata intr-o cacofonie clasificata a I-ness.

Esecurile de la Leicester din acest sezon ilustreaza perfect lectia generala pe care am tras-o din succesul sezonului trecut. Daca conducerea ar putea fi redusa la calitatile liderului, atunci ar fi imposibil sa se explice schimbarea destinului echipei (cu exceptia cazului in care se crede ca Ranieri a avut un transplant de personalitate in timpul verii). Daca, pe de alta parte, conducerea se refera la calitatile grupului, atunci schimbarea devine mult mai predispusa la explicatii. Ceea ce leaga oamenii intre ei (sau ii trage deoparte) este, in mod inerent, fragil, fictiv si trecator. Este inevitabil afectat de performanta grupului. Intr-adevar, lectia (continua) a Leicester este, poate, ca cea mai mare provocare pentru succesul de grup este succesul in sine.

In mod ironic, Ranieri insusi pare sa fi inteles acest lucru. Chiar inainte de triumful Premiership, la inceputul lunii aprilie 2016, el s-a referit la poezia lui Kipling „Daca”: „Daca va puteti intalni cu Triumf si dezastru / Si tratati acei doi impostori la fel…”. El a continuat sa comenteze: “este fantastic. Spune ca victoria si infrangerea sunt aceleasi semifabricate … poate le voi da jucatorilor mei”. Nu stim daca a facut sau nu; dar, in orice caz, evenimentele au servit pentru a sublinia adevarul cuvintelor lui Kipling in cel mai dramatic mod posibil.

In aceasta seara, in cea de-a doua etapa a sfertului de finala al Ligii Campionilor, Leicester City are o sansa de lupta de a rasturna un deficit de 1-0 pentru a progresa pe culmile ametitoare ale unei semifinale impotriva uneia dintre cele mai inalte echipe ale Europei. Experientul lor aparator Christian Fuchs recunoaste ca incep ca subdog, dar intr-o conferinta de presa plina de referinte la „noi” si „noi”, a parut sa savureze asta.

gift porno http://www.mspumpkin.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/
filme porno cu rusoaice mature http://f-a-c-t.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/
celeb porno http://bulldogaudio.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/
porno mature car http://nhtsawatch.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/filme-porno/amatori
porno animate http://nelmedcorp.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/filme-porno/anal
filme porno violuri http://1-800-no-butts.net/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/filme-porno/asiatice
porno cash http://coverderm.eu/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/filme-porno/beeg
wife sharing porno http://insidevsp.biz/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/filme-porno/blonde
porno cu secretare http://bitesofdelight.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/filme-porno/brazzers
porno casero http://audioquit.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/filme-porno/brunete
filme porno cu slabe http://crossfitpacifico.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/filme-porno/chaturbate
porno pustoaice http://roraimaenergy.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/menajera-calareste-pula-ca-o-tarfa
fil,e porno http://skeyeball.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/surorile-decid-ca-e-timpul-de-lins-pizda
filme porno cu negrese grase http://newalchemy.net/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/vedeta-porno-este-pedepsita-cu-un-sex-anal
romanesc porno http://the-buford-foundation.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/cuplu-de-amatori-fac-sex-in-aer-liber
filmulete porno cu amatori http://gelrific.net/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/studenta-draguta-este-violata-de-colegii-ei-in-baie
simona halep porno http://path-doc.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/secretara-surprinsa-de-sef-cand-se-masturba
lesbi porno http://pamporno.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/tarfa-blonda-suge-puli-in-taxi
porno cu femei paroase http://curation.tv/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/curva-bronzata-se-straduieste-sa-inghita-pula-negrului
porno cu romince http://margiebrand.org/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/adolescenta-fortata-sa-stea-la-sex-anal

Ar putea un „Shakespeare”, inspirat de elementele de baza ale „ne-nessului”, sa invinga pendulul in cele mai dramatice povesti sportive in „triumf”?  

Faceti cunostinta cu autorii

– Profesorul S. Alexander Haslam este la Universitatea din Queensland. „M-am interesat prima data de conducere in urma cu aproximativ 20 de ani, cand mi s-a cerut sa dau cateva prelegeri pe aceasta tema studentilor de psihologie organizationala. Istoricul meu a fost in studiul grupurilor si identitatii si am fost imediat lovit de doua lucruri. In primul rand, ca acestea au fost incredibil de relevante pentru dinamica leadershipului, dar, in al doilea rand, ca au fost trecute cu vederea in mare masura de teoreticienii conducerii – a caror perspectiva asupra temei tinde sa fie hiperindividualista. Dupa aceasta, cu cat am lucrat mai mult, cu atat am tras mai mult cu atat am devenit nevoia sa spun adevarata poveste despre leadership ca proces de grup. ”

– Profesorul Stephen D. Reicher este la Universitatea din St Andrews. La fel ca Monsieur Jourdain, care nu si-a dat seama ca vorbeste in proza, nu mi-am dat seama ca studiez conducerea. Am venit din studiul comportamentului multimii, ceea ce a dus la un interes pentru influenta sociala de masa si mobilizarea colectiva. Ca activist, precum si academic, am fost fascinat de retorica politica – in cea mai buna masura, o combinatie de poezie si stand-up comedy. Am inceput sa analizez modul in care mobilizatorii eficienti foloseau categoriile sociale pentru a-si defini audienta, pentru a se defini si pentru a-si defini relatia. M-a fascinat ideea unor astfel de mobilizatori ca antreprenori ai identitatii. Si atunci mi-a fost aratat ca, de fapt, acesta a fost leadership (desi nu in contextele organizationale care tind sa predomine in acest domeniu). Acum ma uit inapoi,

Gasiti mai multe din lucrarile lor in arhiva noastra.

– A se vedea, de asemenea, „Ghidul Psihologului pentru Leadership”, scris de Ella Rhodes si sustinut de Goldsmiths Institute of Management Studies. 

Referinte

Adair, J. (2009). Conducere eficienta: Cum sa fii un lider eficient . Londra: Pan Macmillan.

Bennis, W. (2003). Sfarsitul conducerii: Conducerea exemplara este imposibila fara includerea deplina, initiativele si cooperarea adeptilor. Dinamica organizationala ,  28 , 71-79.

Bloom, M. (1999). Efectele de performanta ale dispersiilor salariale asupra persoanelor si organizatiilor. Jurnalul Academiei de Management, 42, 25–40.

Braithwaite, J., Westbrook, J., & Iedema, R. (2005). Restructurarea ca multumire. Journal of Royal Society of Medicine ,  98 , 542-544.

Drucker, PF (1986). Frontierele managementului: In cazul in care deciziile de maine se modeleaza astazi.  New York: JP Dutton.

Haslam, SA, Reicher, SD & Platow, MJ (2011). Noua psihologie a leadershipului: identitate, influenta si putere . Hove si New York: Psychology Press.

Hollander, EP (1995). Conducere organizationala si urmarire. In P. Collett si A. Furnham (Eds.), Psihologie sociala la locul de munca: Eseuri in onoarea lui Michael Argyle (pp. 69–87). Londra: Routledge.

Percy, J. (2016). Claudio Ranieri dezvaluie secretele din spatele succesului din Premier League din Leicester City. Telegraful. Preluat de la: http: //www.telegraph.co.uk/sport/football/teams/leicester-city/12146839 / …

Reicher, SD, Haslam, SA, & Hopkins, N. (2005). Identitatea sociala si dinamica conducerii: lideri si adepti ca agenti de colaborare in transformarea realitatii sociale. Leadership trimestrial, 16 , 547-568. 

Sigelman, L. (1996). Inaugurari prezidentiale: Modernizarea unui gen. Comunicare politica ,  13 , 81-92.

Steffens, N., & Haslam, SA (2013). Puterea prin „noi”: Utilizarea de catre lideri a limbii de referinta la noi prevede victoria alegerilor. PLoS ONE ,  8 (10): e77952. 

Sygall, D. (2013). De ce neincrederea antrenorilor straini? http: //www.smh.com.au/sport/why-the-distrust-of-foreign-coaches-20131207 …

Whitcomb, J., & Whitcomb, C. (2002). Viata reala la Casa Alba: doua sute de ani de viata zilnica la cea mai cunoscuta resedinta din America . New York: Psychology Press.

Wilson, J. (2016). Claudio Ranieri: De la tinkerer inversat la maestru tactic fara a face nimic. The Guardian , 28 aprilie preluat de la: http: //www.theguardian.com/football/blog/2016/apr/28/claudio-ranieri-tin …