Asigurati-va ca angajarea interna este un succes prin evitarea acestor 5 capcane

Una dintre cele mai importante evolutii in achizitionarea de talente este complet OG, o idee de scoala veche, cu cateva riduri interesante.

Noul raport al LinkedIn Global Talent Trends 2020 citeaza angajarea interna drept una dintre cele patru tendinte care vor remodela achizitia de talente in anii urmatori. Intrucat piata de talente este stransa din punct de vedere istoric, echipele de recrutare au inceput sa se lupte pentru a adauga candidati interni la grupurile lor de talente. Dar, desi aceasta va fi o practica noua pentru multi recrutori, aceasta este o strategie cu un pedigree lung.

„In era ocuparii pe viata”, potrivit Harvard Business Review , „de la sfarsitul celui de-al doilea razboi mondial pana in anii 1970, corporatiile si-au ocupat aproximativ 90% din posturile vacante prin promotii si misiuni laterale. Astazi cifra este o treime sau mai putin. ”

Dar angajarea interna revine. Schimbarile de rol in cadrul organizatiilor prin promovare, transfer sau miscare laterala au crescut cu 10% din 2015, arata datele LinkedIn, iar 73% dintre profesionistii in achizitionarea de talente spun ca recrutarea interna este din ce in ce mai importanta pentru compania lor.

Cisco a creat un sistem de postare intern numit Pathfinder la inceputul anilor 2000. Managerii au mormait ca acest lucru i-a incurajat pe cei mai buni membri ai echipei sa se mute in alta parte a companiei. Conducerea Cisco a raspuns ca managerii care nu doreau sa-si piarda angajatii ar trebui sa se descurce mai bine cu ei.

Deci, oferiti managerilor dvs. un motiv bun pentru a accepta recrutarea interna. Impartasiti date si dovezi anecdotice care indica modul in care aceasta ridica compania si, in cele din urma, ei si echipele lor (si amintiti-le ca si ei pot cauta talente pe plan intern). Luati in considerare recrutarea interna ca parte a recenziilor dvs. de performanta – si oferiti stimulente managerilor care faciliteaza recrutarea interna, mai degraba decat sa lupte impotriva acesteia.

2. Departamentele fac din angajatii lor problema altcuiva

In epoca de aur a angajarilor interne, managerii au mutat uneori angajatii cu performante slabe in alta parte a unei companii mari. Aceasta practica i-a impiedicat pe manageri sa concedieze angajatii sau chiar sa elaboreze un plan de imbunatatire a performantei. De asemenea, le-a permis companiilor sa respecte promisiunea implicita a angajarii pe viata.

Uneori, angajatilor incompetenti li s-a dat chiar o pseudo-promovare, numita „arabesc lateral”, cu un titlu de munca nou si mai lung – si un birou intr-o parte indepartata a campusului corporativ. Alteori, angajatii veterani au fost „dati sus” cu o promovare si un rol nou care i-a impiedicat sa fie un obstacol pentru progres.

Toate acestea pot fi evitate prin crearea unui proces formal de recrutare interna, care incepe cu postarea de posturi deschise pe un forum intern. Dupa aceea, examinati candidatii interni in acelasi mod in care masurati si judecati candidatii externi.

Si avand in vedere ca cunostintele oricarei persoane despre o anumita forta de munca sunt limitate, companiile vor mari rezerva de candidati postand mai degraba decat bazandu-se pe retelele personale. De asemenea, vor reduce posibilitatea de a trece cu vederea un candidat intern extraordinar.

3. Recrutarea informala poate duce la performante insuficiente

O parte din atractia angajarii interne este ca doar pare sa aiba sens: companiile angajeaza angajati care au demonstrat deja ca se pot potrivi si performa bine. Este infailibil, nu?

Nu chiar. Un studiu publicat in Harvard Business Review a 11.000 de angajari interne efectuate la o companie Fortune 100 a constatat ca angajatii angajati prin recomandari informale bazate pe relatii (ceea ce raportul numeste sponsorizare) nu au performantat intr-o gama intreaga de masuri in comparatie cu cei care au fost angajati prin intermediul procese mai formale (postare). Rezultatele HBR au facut ecou unui studiu realizat de CEB care a constatat ca 40% din angajarile interne care implica angajati cu potential ridicat se sfarsesc prin esec.

Ce se intampla? In unele cazuri, cei mai performanti ar fi putut lucra in masura potentialului lor si s-au luptat cu noi pozitii care necesita abilitati si trasaturi pe care nu le detin. Principiul Peter a proclamat faimos: „Intr-o ierarhie, fiecare angajat tinde sa se ridice la nivelul sau de incompetenta”.

Deci, companiile care doresc sa faca mai multe angajari din interior ar trebui sa se asigure ca le solicita candidatilor interni sa treaca prin acelasi proces de interviu si evaluare a competentelor utilizate cu candidatii externi. Aceasta niveleaza terenul de joc pentru toti candidatii. Daca un candidat intern este alegerea de top, dar nu are toate abilitatile necesare pentru rol, recrutorul poate recomanda managerului angajator sa se conecteze cu partenerii lor de invatare si dezvoltare (L&D). Ele pot ajuta candidatul intern sa dezvolte rapid abilitatile necesare pentru a avea succes in noul lor rol.

Companiile ar trebui, de asemenea, sa ia in considerare dezvoltarea unei baze de date in sistemele lor de informatii cu privire la resursele umane (HRIS), care sa le permita sa tina cont de cunostintele, abilitatile si abilitatile (KSA) pe care le are deja forta de munca. In mod clar, o baza de date KSA poate ajuta la identificarea angajatilor actuali care ar putea fi buni pentru pozitiile care tocmai se deschid, dar poate fi, de asemenea, un instrument pentru a stabili ce abilitati are nevoie compania pentru a dezvolta sau recruta.

4. Diversitatea este impiedicata, iar perspectivele noi devin mai degraba exceptia decat regula

Dependenta de angajarea interna, in special daca se realizeaza cu un proces informal, bazat pe relatii, poate duce la o cultura stagnanta, care este izolata de inovatie si cele mai bune practici din industrie. 

Recrutarea dvs. interna ar trebui sa reflecte recrutarea dvs. externa: ar trebui sa inceapa cu o abordare proactiva catre candidatii interni pe care i-ati identificat ca potentiali potriviti si ar trebui sa prezinte exact acelasi nivel de evaluare si revizuire pe care l-ar primi un candidat extern.

Este vorba despre angajarea celei mai bune persoane disponibile, nu despre recompensarea unui angajat favorit cu un nou rol si un nou titlu – asa cum sa mentionat in sectiunea 3, care poate sa nu functioneze bine pentru nimeni.

5. Recrutarea interna poate creste asteptarile angajatilor si poate crea resentimente daca nu este gestionata bine

Unul dintre cele mai mari pericole ale recrutarii interne este ca angajatii care sunt considerati pentru o pozitie deschisa, dar care sunt trecuti apoi, se pot simti frustrati sau chiar amari. In acel moment, angajarea interna poate incepe sa contribuie la o problema de uzura, mai degraba decat sa ajute la rezolvarea ei.

Ceea ce nu inseamna ca ar trebui sa renuntati la o dieta exclusiva de recrutare externa. Construiti un proces transparent de angajare cu un set clar de politici si asigurati-va ca candidatii dvs. interni, fie recrutati activ, fie auto-identificati, inteleg modul in care functioneaza. Subliniati ca procesul de evaluare este orientat spre viitor si nu reflecta asupra muncii pe care o fac in prezent.

Oferiti candidatilor dvs. interni o experienta excelenta. Daca nu sunt selectati pentru pozitia deschisa, anuntati-i, cat mai repede si diplomatic posibil, ca altcineva a obtinut postul. Managerii de angajare pot chiar instrui candidatii, oferindu-le feedback cu privire la evolutia interviurilor si evaluarilor lor si sfaturi cu privire la abilitatile sau cunostintele pe care sa le dezvolte pentru a asigura succesul in viitor.

Asigurati-va, de asemenea, ca candidatii interni inteleg ca procesul de angajare este despre obtinerea celui mai bun candidat pentru lucrarile viitoare si nu despre recompensarea lor pentru eforturile si realizarile anterioare. Acest lucru este mai usor atunci cand aveti alte modalitati de a le recompensa – cresteri, bonusuri sau programe de recunoastere a angajatilor – si le puteti oferi ajutor pentru avansarea in cariera cu formare, mentorat sau rotatii de locuri de munca.

Ultimele ganduri: Recrutarea si L&D sunt noul cuplu de putere

Recrutorii nu trebuie sa se descurce singuri, deoarece incep sa caute talentul intern pentru a satisface nevoile companiilor lor in ceea ce priveste abilitatile emergente, de la AI la blockchain, design UX pana la marketing afiliat. Veti avea un fond mai mare de talente daca va ganditi sa dezvoltati talente pentru competente viitoare, mai degraba decat sa recrutati lucratori cu competente fixe.

Cu toate acestea, astazi putine companii pot indica o colaborare solida intre echipele lor de achizitie de talente si echipele de invatare si dezvoltare. In raportul Global Talent Trends 2020, doar 23% dintre profesionistii din domeniul dezvoltarii si dezvoltarii spun ca sunt parteneri cu echipa de recrutare a companiei lor pentru a identifica lipsurile de competente si rolurile greu de completat.

Dar atunci cand echipa de achizitie a talentelor se asociaza cu L&D, ei se pot asigura ca compania creeaza sau achizitioneaza un curriculum care se potriveste nevoilor continue ale organizatiei. Si nu numai ca este bun pentru companie, ci si pentru angajati, deoarece investiti si in dezvoltarea si viitorul lor.

Pentru a primi postari de blog ca acesta direct in casuta de e-mail, abonati-va la newsletter-ul blogului.