Startbook Playbook

Petrecem mult timp sfatuind startup-uri. Desi sfaturile unu-la-unu vor fi intotdeauna cruciale, am considerat ca ne-ar putea ajuta sa scalam Y Combinator daca am putea distila cele mai generalizate parti ale acestui sfat intr-un fel de carte de joc pe care am putea oferi companiilor YC si YC Fellowship.

Atunci ne-am gandit ca ar trebui doar sa le oferim tuturor.

Aceasta este destinata oamenilor nou-veniti in lumea start-up-urilor. Cea mai mare parte a acestui lucru nu va fi noua pentru oamenii care au citit multe din ceea ce au scris partenerii YC – obiectivul este sa il aduca intr-un singur loc.

Este posibil sa existe o parte a II-a cu privire la modul de creare a unei demarari mai tarziu – aceasta acopera in mare parte modul de pornire.

Scopul tau ca startup este de a face ca utilizatorii sa iubeasca. Daca faceti asta, trebuie sa va dati seama cum sa obtineti mai multi utilizatori. Dar aceasta prima parte este critica – ganditi-va la companiile cu adevarat de succes din zilele noastre. Toti au inceput cu un produs pe care primii lor utilizatori le-au placut atat de mult incat le-au spus celorlalti despre el. Daca nu reusiti sa faceti acest lucru, veti esua. Daca te inseli si crezi ca utilizatorii iti iubesc produsul atunci cand nu, vei da gres.

Cimitirul de pornire este plin de oameni care au crezut ca ar putea sari peste acest pas.

Este mult mai bine sa faceti mai intai un produs pe care un numar mic de utilizatori il plac decat un produs pe care il plac un numar mare de utilizatori. Chiar daca cantitatea totala de sentiment pozitiv este aceeasi, este mult mai usor sa obtineti mai multi utilizatori decat sa plece de la place sa iubeasca.

Un cuvant de avertizare cu privire la alegerea de a porni o pornire: Se naste! Una dintre cele mai consistente informatii pe care le obtinem de la fondatorii YC este ca este mai greu decat si-ar fi putut imagina vreodata, pentru ca nu aveau un cadru pentru felul de munca si intensitatea pe care o presupune o pornire. Alaturarea unei startup-uri initiale care se afla pe o traiectorie de racheta este de obicei o afacere financiara mult mai buna.

Pe de alta parte, demararea unui start nu este de fapt foarte riscanta pentru cariera ta – daca esti cu adevarat bun in tehnologie, vor exista oportunitati de angajare daca esuezi. Majoritatea oamenilor sunt foarte rai la evaluarea riscului. Personal cred ca optiunea mai riscanta este aceea de a avea o idee sau un proiect de care sunteti cu adevarat pasionati si sa lucrati la un loc de munca sigur, usor, neimplinit.

Pentru a avea un start de succes, ai nevoie de: o idee grozava (inclusiv o piata grozava), o echipa grozava, un produs grozav si o executie excelenta.

Unul dintre primele lucruri pe care le cerem companiilor YC este ce construiesc si de ce.

Cautam aici raspunsuri clare si concise. Acest lucru este atat pentru a va evalua ca un fondator, cat si ideea in sine. Este important sa fiti capabili sa ganditi si sa comunicati clar ca un fondator – veti avea nevoie de el pentru recrutare, strangere de bani, vanzare etc. Ideile in general trebuie sa fie clare pentru a se raspandi, iar ideile complexe sunt aproape intotdeauna un semn al gandirii incurcate. sau o problema alcatuita. Daca ideea nu prea incanta cel putin unii oameni prima data cand o aud, asta este rau.

Un alt lucru pe care il intrebam este cel care are nevoie disperata de produs.

In cel mai bun caz, tu insuti sunteti utilizatorul tinta. In al doilea cel mai bun caz, intelegeti extrem de bine utilizatorul tinta.

Daca o companie are deja utilizatori, ne intrebam cati si cat de rapid creste acest numar. Incercam sa ne dam seama de ce nu creste mai repede si, in special, incercam sa ne dam seama daca utilizatorii iubesc cu adevarat produsul. De obicei, aceasta inseamna ca le spun prietenilor sa foloseasca produsul fara a solicita de la companie. De asemenea, ne intrebam daca compania genereaza venituri si, daca nu, de ce nu.

Daca compania nu are inca utilizatori, incercam sa ne dam seama de lucrul minim pentru a construi mai intai pentru a testa ipoteza – adica, daca lucram inapoi din experienta perfecta, incercam sa ne dam seama cu ce kernel sa incepem.

Modul de a testa o idee este fie sa o lansati si sa vedeti ce se intampla, fie sa incercati sa o vindeti (de exemplu, incercati sa obtineti o scrisoare de intentie inainte de a scrie o linie de cod.) Primul functioneaza mai bine pentru ideile consumatorilor (utilizatorii pot sa va spuna il vor folosi, dar in practica nu se va taia prin dezordine) iar acesta din urma functioneaza mai bine pentru ideile intreprinderii (daca o companie va spune ca va cumpara ceva, atunci mergeti sa o construiti.) Mai exact, daca sunteti o companie , una dintre primele intrebari pe care vi le vom pune este daca aveti o scrisoare de intentie de la un client care spune ca va cumpara ceea ce construiti. Pentru majoritatea companiilor de biotehnologie si tehnologie puternica, modul de a testa o idee este sa discutati mai intai cu potentialii clienti si apoi sa descoperiti cel mai mic subset de tehnologie pe care o puteti construi mai intai.

Este important sa lasati ideea sa evolueze pe masura ce primiti feedback de la utilizatori. Si este esential sa intelegeti cu adevarat bine utilizatorii dvs. – aveti nevoie de acest lucru pentru a evalua o idee, a construi un produs excelent si a construi o companie excelenta.

Asa cum am mentionat mai devreme, pornirile sunt cu adevarat grele. Acestia necesita un timp foarte lung si un efort intens constant. Fondatorii si angajatii trebuie sa aiba un sentiment comun de misiune pentru a-i sustine. Ne intrebam de ce doresc fondatorii sa inceapa aceasta companie.

De asemenea, ne intrebam cum compania va fi intr-o zi monopol. Exista o multime de termeni diferiti pentru asta, dar noi ii folosim pe Peter Thiel. Evident, nu dorim ca compania dvs. sa se comporte intr-un mod lipsit de etica fata de concurenti. In schimb, cautam afaceri care sa devina mai puternice cu scara si care sunt greu de copiat.

In cele din urma, ne intrebam despre piata. Ne intrebam cat de mare este astazi, cat de rapid creste si de ce va fi mare peste zece ani. Incercam sa intelegem de ce piata va creste rapid si de ce este o piata buna pentru o pornire. Ne place cand incep schimbarile tehnologice majore, pe care majoritatea oamenilor nu si le-au dat seama inca – marile companii nu au probleme. Si oarecum contraincurent, cel mai bun raspuns se intampla dupa o mare parte a unei piete mici.

Alte cateva ganduri despre idei:

Preferam foarte mult ceva nou pentru ceva derivat. Majoritatea companiilor cu adevarat mari incep cu ceva fundamental nou (o definitie acceptabila a noii este 10x mai buna.) Daca exista alte zece companii care incep in acelasi timp cu acelasi plan si suna cu totul ca ceva care exista deja, suntem sceptic.

Un motiv important contra-intuitiv este ca este mai usor sa faci ceva nou si greu decat ceva derivat si usor. Oamenii vor dori sa va ajute si sa vi se alature, daca este prima; ei nu vor fi daca este din urma.

Cele mai bune idei suna prost, dar sunt de fapt bune. Deci nu trebuie sa fii prea secreta cu ideea ta – daca este de fapt o idee buna, probabil ca nu va suna ca si cum ar merita sa furi. Chiar daca suna ca si cum ar merita sa furi, exista de cel putin o mie de ori mai multi oameni care au idei bune decat oamenii care sunt dispusi sa faca genul de munca necesara pentru a transforma o idee grozava intr-o companie grozava. Si daca le spui oamenilor ce faci, s-ar putea sa te ajute.

Vorbeste sa le spui oamenilor ideea ta – in timp ce este important ideea ii incanta cu adevarat pe unii cand o aud, aproape toata lumea iti va spune ca ideea ta e naspa. Poate au dreptate. Poate ca nu sunt buni in evaluarea startup-urilor sau poate sunt doar gelosi. Oricare ar fi motivul, se va intampla foarte mult, va doare si chiar daca credeti ca nu veti fi afectat de acesta, veti fi in continuare. Cu cat poti dezvolta mai mult convingerea in sine si sa nu fii tarat prea mult de urati, cu atat vei fi mai bine. Oricat de reusit ai avea, uratoarele nu vor disparea niciodata.

Ce se intampla daca nu aveti o idee, dar doriti sa incepeti o pornire? Poate ca nu ar trebui. Este cu atat mai bine daca ideea vine pe primul loc, iar demararea este modalitatea de a scoate ideea pe lume.

Am incercat odata un experiment in care am finantat o multime de echipe fondatoare promitatoare, fara idei, in speranta ca vor deveni pe o idee promitatoare dupa ce le-am finantat.

Toate au esuat. Cred ca o parte a problemei este ca fondatorii buni au tendinta de a avea multe idei bune (prea multe, de obicei). Dar o problema si mai mare este ca, odata ce ai un startup, trebuie sa te grabesti sa vina cu o idee si pentru ca este deja o companie oficiala, ideea nu poate fi prea nebuna. Terminati cu sunete plauzibile, dar idei derivate. Acesta este pericolul pivotilor.

Asadar, este mai bine sa nu incercati prea activ pentru a va forta sa veniti cu idei de inceput. In schimb, aflati despre multe lucruri diferite. Practicati observarea problemelor, lucruri care par ineficiente si schimbari tehnologice majore. Lucrati la proiecte care vi se par interesante. Iesiti din calea voastra pentru a va agata de oameni inteligenti, interesanti. La un moment dat, vor aparea idei.

Echipele Mediocre nu construiesc mari companii. Unul dintre lucrurile la care ne uitam cel mai mult este forta fondatorilor. Cand obisnuiam sa investesc in stadii ulterioare, m-am uitat la fel de tare la puterea angajatilor pe care fondatorii i-au angajat.

Ce face un mare fondator? Cele mai importante caracteristici sunt cele de neoprit, determinare, formidabilitate si resurse. Inteligenta si pasiunea sunt de asemenea foarte inalte. Acestea sunt mult mai importante decat experienta si cu siguranta „expertiza cu limbajul X si cadrul Y”.

Am observat ca cei mai de succes fondatori sunt genul de oameni cu stres scazut cu care trebuie sa lucreze, deoarece simti ca „el sau ea va duce la bun sfarsit, indiferent de ce este vorba”. Uneori poti reusi prin forta vointei.

Fondatorii buni au o serie de trasaturi aparent contradictorii. Un exemplu important este rigiditatea si flexibilitatea. Vrei sa ai convingeri puternice despre miezul companiei si misiunea acesteia, dar totusi sa fii foarte flexibil si dispus sa inveti lucruri noi cand vine vorba de aproape orice altceva.

Cei mai buni fondatori raspund neobisnuit. Acesta este un indicator al decisivitatii, focalizarii, intensitatii si capacitatii de a duce lucrurile la bun sfarsit.

Fondatorii cu care este greu de vorbit sunt aproape intotdeauna rai. Comunicarea este o abilitate foarte importanta pentru fondatori – de fapt, cred ca aceasta este cea mai importanta abilitate a fondatorilor discutata mai rar.

Startup-urile tehnice au nevoie de cel putin un fondator care poate construi produsul sau serviciul companiei si cel putin un fondator care este (sau poate deveni) bun in vanzari si vorbind cu utilizatorii. Aceasta poate fi aceeasi persoana.

Luati in considerare aceste criterii atunci cand alegeti un cofondator – este una dintre cele mai importante decizii pe care le veti lua si de multe ori este facuta destul de aleatoriu. Vrei pe cineva pe care-l cunosti bine, nu pe cineva pe care tocmai l-ai intalnit la un lucru de intalnire cofondator. Puteti evalua pe oricine s-ar putea sa lucreze mai bine cu mai multe date si nu doriti cu adevarat sa va inselati. De asemenea, la un moment dat, valoarea estimata a pornirii este probabil sa scada sub axa X. Daca aveti o relatie preexistenta cu cofondatorii, niciunul dintre voi nu va dori sa-l lasati pe celalalt jos si veti continua. Intreruperile de cofraje sunt una dintre principalele cauze de deces pentru start-up-urile timpurii si le vedem sa se intample foarte, foarte frecvent in cazurile in care fondatorii s-au intalnit in scopul expres de a lansa compania.

Cel mai bun caz, de departe, este sa ai un cofondator bun. Urmatorul este sa fii fondator solo. Cazul cel mai rau, de departe, este sa ai un cofondator rau. Daca lucrurile nu functioneaza, ar trebui sa desparti repede.

O nota rapida asupra capitalurilor proprii: conversatia despre impartirea capitalurilor proprii nu devine mai usoara cu timpul – este mai bine sa o setati din timp. Aproape egala este cel mai bine, desi, probabil, in cazul a doi fondatori, este mai bine sa aveti o singura persoana cu o cota suplimentara pentru a preveni blocajele atunci cand cofondatorii au cazut.

Iata secretul succesului: sa ai un produs grozav. Acesta este singurul lucru pe care toate marile companii il au in comun.

Daca nu construiti un produs le place utilizatorilor, veti esua in cele din urma. Cu toate acestea, fondatorii cauta intotdeauna un alt truc. Startup-urile sunt punctul din viata ta cand trucurile nu mai functioneaza.

Un produs excelent este singura modalitate de a creste pe termen lung. In cele din urma, compania dvs. va deveni atat de mare incat toate problemele de crestere nu mai functioneaza si trebuie sa cresti de catre oamenii care doresc sa-ti foloseasca produsul. Acesta este cel mai important lucru de inteles despre companiile cu mare succes. Nu exista nici o alta cale. Ganditi-va la toate companiile de tehnologie cu adevarat de succes – toate fac asta.

Doriti sa construiti un „motor de imbunatatire a produsului” in compania dvs. Ar trebui sa discutati cu utilizatorii dvs. si sa-i urmariti sa va foloseasca produsul, sa aflati ce parti sunt sub-par si apoi sa imbunatatiti produsul. Apoi fa-o din nou. Acest ciclu ar trebui sa fie punctul principal al companiei si ar trebui sa conduca orice altceva. Daca iti imbunatatesti produsul cu 5% in fiecare saptamana, acesta va compune cu adevarat.

Cu cat rata de repetare a acestui ciclu este mai rapida, cu atat mai bine se dovedeste compania. In timpul YC, le spunem fondatorilor ca ar trebui sa creeze produse si sa stea de vorba cu utilizatorii si nu altceva in afara de a manca, dormi, face exercitii fizice si petrece timp cu cei dragi.

Pentru a face acest ciclu corect, trebuie sa va apropiati de utilizatori. Urmariti-i literalmente sa va foloseasca produsul. Stai la biroul lor daca poti. Valoara atat ceea ce iti spun, cat si ceea ce fac de fapt. Nu trebuie sa puneti pe nimeni intre fondatori si utilizatori cat mai mult timp – asta inseamna ca fondatorii trebuie sa faca vanzari, asistenta pentru clienti etc.

Intelegeti-va utilizatorii cat mai bine. Da-ti seama cu adevarat de ce au nevoie, unde sa le gaseasca si ce le face sa bifeze.

„Fa lucruri care nu se scaleaza” a devenit pe buna dreptate o mantra pentru startup-uri. De obicei, trebuie sa recrutati utilizatori initiali, odata (Ben Silbermann obisnuia sa se apropie de straini in cafenelele din Palo Alto si sa le roage sa incerce Pinterest) si apoi sa construiasca lucrurile pe care le cer. Multi fondatori urasc aceasta parte si doresc doar sa isi anunte produsul in presa. Dar asta aproape ca nu functioneaza niciodata. Reclutati utilizatorii manual si faceti produsul atat de bun incat utilizatorii pe care ii recrutati le spun prietenilor.

De asemenea, trebuie sa rupeti lucrurile in bucati foarte mici si sa va iterati si sa va adaptati pe masura ce mergeti. Nu incercati sa planificati prea departe si, cu siguranta, nu includeti totul intr-o singura versiune publica. Vrei sa incepi cu ceva foarte simplu – cat mai mica suprafata posibila – si sa-l lansezi mai devreme decat ai crede. De fapt, simplitatea este intotdeauna buna si ar trebui sa va pastrati intotdeauna produsul si compania cat mai simplu.

Cateva intrebari comune pe care le punem startup-urilor avand probleme: Utilizatorii folosesc produsul de mai multe ori? Utilizatorii dvs. sunt fanatici cu privire la produsul dvs.? Utilizatorii dvs. ar fi cu adevarat zbuciumat daca compania dvs. ar pleca? Utilizatorii dvs. va recomanda altor persoane fara ca voi sa le cereti sa o faca? Daca sunteti o companie B2B, aveti cel putin 10 clienti platitori?

Daca nu, atunci aceasta este adesea problema de baza si le spunem companiilor sa-si imbunatateasca produsul. Sunt sceptic cu privire la cele mai multe scuze pentru motivul pentru care o companie nu creste – foarte des motivul real este ca produsul nu este suficient de bun.

Cand startup-urile nu sunt siguri ce sa faca in continuare cu produsul lor sau daca produsul lor nu este suficient de bun, le trimitem sa vorbeasca cu utilizatorii lor. Acest lucru nu functioneaza in orice caz – este cu adevarat adevarat ca oamenii ar fi solicitat Ford cailor mai rapide – dar functioneaza surprinzator de des. De fapt, mai general, atunci cand exista un dezacord cu privire la ceva in companie, discutati cu utilizatorii.

Cei mai buni fondatori par sa le pese un pic prea mult de calitatea produselor, chiar si pentru detalii aparent lipsite de importanta. Dar pare sa functioneze. Apropo, „produs” include toate interactiunile pe care un utilizator le are cu compania. Trebuie sa oferiti un suport deosebit, interactiuni de vanzari deosebite etc.

Nu uitati, daca nu ati facut un produs grozav, nimic altceva nu va va salva.

Desi este necesar sa construiti un produs excelent, nu ati terminat dupa aceea. Inca trebuie sa o transformi intr-o companie grozava si trebuie sa o faci singur – fantezia angajarii unui „manager cu experienta” pentru a face toate aceste lucrari este extrem de raspandita si de cimitir pentru companii esuate. Nu puteti externaliza munca altcuiva pentru multa vreme.

Acest lucru pare evident, dar trebuie sa castigi bani. Acesta ar fi un moment bun pentru a incepe sa ne gandim la modul in care va merge.

Singura descriere a postului universal a unui CEO este sa va asigurati ca compania castiga. Puteti face acest lucru in calitate de fondator, chiar daca aveti o multime de defecte care, in mod normal, v-ar descalifica in functia de CEO, atat timp cat angajati oameni care completeaza propriile abilitati si ii permiteti sa isi faca treaba. Este posibil ca un CEO cu experienta, cu un MBA fantezist, sa nu aiba lipsurile de abilitati pe care le aveti, dar el sau ea nu va intelege utilizatorii, nu va avea aceleasi instincte de produs si nu va parea la fel de mult.

Cresterea si impulsul sunt cheile unei mari executii. Cresterea (atat timp cat nu este „vanzarea facturilor in dolari pentru crestere de 90 de centi”) rezolva toate problemele, iar lipsa cresterii nu poate fi rezolvata de nimic altceva decat de crestere. Daca cresti, simti ca castigi si oamenii sunt fericiti. Daca cresti, exista noi roluri si responsabilitati tot timpul, iar oamenii simt ca cariera lor avanseaza. Daca nu cresti, simti ca pierzi, iar oamenii sunt nemultumiti si pleaca. Daca nu cresti, oamenii se lupta doar pentru responsabilitati si dau vina.

Fondatorii si angajatii care isi desfasoara activitatea intotdeauna lucreaza la startup-uri fara impuls. Este greu sa exagerezi cat de demoralizant este.

Principala directiva a marilor executii este „Nu pierdeti impulsul”. Dar cum o faci?

Cel mai important mod este sa-l transformi in prioritatea ta. Compania face ceea ce masoara CEO-ul. Este valabil sa aveti o singura masura pe care compania o optimizeaza si merita sa va dati seama pentru a afla valoarea corecta a cresterii. Daca va pasa de crestere si setati bara de executie, restul companiei se va concentra asupra acesteia.

Iata cateva exemple.

Fondatorii Airbnb au desenat un grafic asteptator asupra cresterii pe care doreau sa o atinga. Au postat asta peste tot – pe frigiderul lor, deasupra birourilor, pe oglinda lor de la baie. Daca au lovit numarul in acea saptamana, minunat. Daca nu, a fost tot ce au vorbit.

Mark Zuckerberg a spus candva ca una dintre cele mai importante inovatii la Facebook a fost infiintarea unui grup de crestere, cand incetinirea cresterii. Acest grup a fost (si poate este inca) unul dintre cele mai prestigioase grupuri ale companiei – toata lumea stia cat de important este.

Pastrati o lista cu ceea ce blocheaza cresterea. Vorbeste ca companie despre cum ai putea creste mai repede. Daca stiti care sunt limitatorii, va veti gandi in mod firesc la modul de abordare a acestora.

Pentru orice considerati ca faceti, intrebati-va „Este aceasta cea mai buna modalitate de a optimiza cresterea?” De exemplu, a merge la o conferinta nu este de obicei cea mai buna modalitate de a optimiza cresterea, cu exceptia cazului in care va asteptati sa vindeti mult acolo.

Un lucru bun de facut este o transparenta interna extrema in jurul valorilor de masura (si financiare). Din anumite motive, fondatorii sunt intotdeauna foarte speriati de acest lucru. Dar este minunat pentru a mentine intreaga companie concentrata pe crestere. Se pare ca exista o corelatie directa intre cat de concentrati sunt angajatii cu metrici la o companie si cat de bine se descurca. Daca ascundeti valorile, este greu pentru oameni sa se concentreze asupra lor.

Vorbind despre valori, nu va pacaliti cu valori de vanitate. Greseala comuna este sa va concentrati pe inscrieri si sa ignorati pastrarea. Dar mentinerea este la fel de importanta pentru crestere ca si achizitia de noi utilizatori.

De asemenea, este important sa stabiliti o cadenta interna pentru a mentine impulsul. Vrei sa ai un „ritm” de progres – functii noi, clienti, angajari, repere de venituri, parteneriate, etc., despre care poti vorbi intern si extern.

Ar trebui sa stabiliti obiective agresive, dar de frontiera realizabile si sa analizati progresul lunar. Sarbatoriti castigurile! Vorbiti tot timpul despre strategie, spuneti tuturor ceea ce auziti de la clienti, etc. Cu cat mai multe informatii partajati intern – bine si rau – cu atat veti fi mai bine.

Exista cateva capcane in care fondatorii se incadreaza deseori. Unul este ca, in cazul in care compania creste ca o nebunie, dar totul pare incredibil de rupt si ineficient, toata lumea se teme ca lucrurile vor fi dezvaluite. In practica, acest lucru pare sa se intample rar (Friendster este cel mai recent exemplu de pornire pe moarte din cauza datoriei tehnice la care pot sa-i indic.) Contraintuitiv, se dovedeste ca este bine daca cresti rapid, dar nimic nu este optimizat – totul trebuie sa o rezolvati pentru a obtine mai multa crestere! Investitiile mele preferate sunt in companii care cresc intr-adevar rapid, dar incredibil de putin optimizate – sunt profund subevaluate.

O capcana inrudita se gandeste la probleme prea departe in viitor – adica „Cum vom face acest lucru la scara masiva?” Raspunsul este sa-ti dai seama cand ajungi acolo. Mult mai multe startup-uri mor in timp ce dezbat aceasta intrebare decat mor pentru ca nu s-au gandit suficient la asta. O regula buna este sa te gandesti doar la modul in care lucrurile vor functiona la 10x scara dvs. actuala. Majoritatea startup-urilor din stadiul incipient ar trebui sa puna „Fa lucruri care nu se scaleaza” pe peretele lor si sa traiasca langa el. Ca exemplu, pornirile mari au intotdeauna un serviciu excelent pentru clienti in primele zile, iar pornirile proaste isi fac griji cu privire la impactul asupra economiei unitatilor si ca nu se vor extinde la scara larga. Insa serviciul client excelent face pentru utilizatorii timpurii pasionati si, pe masura ce produsul devine mai bun, ai nevoie de mai putin suport, deoarece vei sti cu ce se confrunta in mod obisnuit clientii si imbunatateste produsul / experienta din aceste domenii.

Exista o mare captura in acest sens – „Fa lucruri care nu se scaleaza” nu te scuza ca trebuie sa castigi bani in cele din urma. Este bine sa ai o economie proasta a unitatilor in primele zile, dar trebuie sa ai un motiv bun pentru care economia unitatilor va rezolva mai tarziu.

O alta capcana se demoralizeaza, deoarece cresterea este proasta in numar absolut, chiar daca este buna in procente. Oamenii sunt foarte rai la intuitie in jurul cresterii exponentiale. Aminteste-ti echipei tale si ca toate companiile gigant au inceput sa creasca de la un numar mic.

Unele dintre cele mai mari capcane sunt lucrurile pe care fondatorii cred ca vor genera crestere, dar in practica aproape niciodata nu functioneaza si suge o cantitate imensa de timp. Exemple obisnuite sunt tranzactiile cu alte companii si „lansarea presei”. Feriti-va de acestea si intelegeti ca ele nu functioneaza efectiv. In schimb, obtineti cresterea la fel cum au toate companiile mari – construind un produs pe care il iubesc utilizatorilor, recrutand manual utilizatori mai intai si apoi testand o multime de strategii de crestere (reclame, programe de trimitere, vanzari si marketing, etc.) si facand mai mult din ceea ce functioneaza. Intrebati-va clientii unde puteti gasi mai multi oameni ca ei.

Nu uitati ca vanzarile si marketingul nu sunt cuvinte rele. Desi niciunul dintre voi nu va va salva daca nu aveti un produs grozav, acestea pot ajuta la accelerarea cresterii substantiale. Daca sunteti o companie de intreprindere, este probabil o cerinta ca compania dvs. sa ajunga bine la acestea.

Nu va fie teama de vanzari, in special. Cel putin un fondator trebuie sa se pricepe la a cere oamenilor sa va foloseasca produsul si sa va ofere bani.

Alex Schultz a sustinut o prelegere despre cresterea produselor de consum, care merita urmarita. In ceea ce priveste produsele B2B, cred ca raspunsul corect este aproape intotdeauna sa urmarim cresterea veniturilor pe luna si sa ne amintim ca ciclul de vanzare mai lung inseamna ca primele doua luni vor arata urat (desi uneori vanzarea catre start-uri, deoarece clientii initiali pot rezolva aceasta problema ).

Daca ar trebui sa-mi distil sfaturile despre cum sa operez in doua cuvinte, as alege concentrarea si intensitatea. Aceste cuvinte par sa se aplice cu adevarat celor mai buni fondatori pe care ii cunosc.

Sunt concentrati fara incetare asupra produsului si cresterii lor. Ei nu incearca sa faca totul – de fapt, nu spun multe (acest lucru este greu, deoarece genul de oameni care incep companii sunt genul de oameni carora le place sa faca lucruri noi.)

De regula generala, nu lasati compania dvs. sa inceapa sa faca urmatorul lucru pana cand nu ati dominat primul lucru. Nici o mare companie despre care stiu nu a inceput sa faca mai multe lucruri simultan – incep cu multa convingere despre un lucru si o vad pana la capat. Puteti face mult mai putine lucruri decat credeti. O cauza foarte, foarte frecventa a decesului la inceput este sa faceti prea multe lucruri gresite. Prioritizarea este critica si grea. (La fel de important sa stabiliti prioritatile companiei este sa va stabiliti propriile prioritati tactice. Ceea ce am gasit functioneaza cel mai bine pentru mine personal este o lista cu pixuri si hartie pentru fiecare zi cu ~ 3 sarcini majore si ~ 30 minore si anuala lista cu obiectivele generale.)

In timp ce marii fondatori nu fac multe proiecte mari, ei fac tot ceea ce fac foarte intens. Inceteaza lucrurile foarte repede. Sunt decisive, ceea ce este greu atunci cand executati o pornire – veti primi multe sfaturi contradictorii, atat pentru ca exista mai multe modalitati de a face lucrurile, cat si pentru ca exista multe sfaturi proaste. Marii fondatori asculta toate sfaturile si apoi iau rapid propriile decizii.

Va rugam sa retineti ca acest lucru nu inseamna sa faceti totul intens – asta este imposibil. Trebuie sa alegeti lucrurile potrivite. Dupa cum spune Paul Buchheit, gasiti modalitati de a obtine 90% din valoare cu 10% din efort. Piata nu-i pasa cat de mult muncesti – ii pasa doar daca faci lucrurile corecte.

Este foarte greu sa fii atat obsedat de calitatea produsului si sa te misti foarte repede. Dar este una dintre cele mai evidente povesti ale unui mare fondator.

Niciodata, niciodata, nu am vazut ca un fondator cu miscare lenta are cu adevarat succes.

Nu esti diferit de alte startup-uri. Trebuie totusi sa ramai concentrat si sa te misti repede. Companiile care construiesc rachete si reactoare nucleare inca reusesc sa faca acest lucru. Toate companiile care nu reusesc au o explicatie pentru animalele de companie pentru ce sunt diferite si nu trebuie sa se deplaseze rapid.

Cand gasiti ceva care functioneaza, continuati. Nu va distrageti si faceti altceva. Nu scoate piciorul de pe gaz.

Nu te prinde la succesul timpuriu – nu ai ajuns la un inceput promitator, mergand la o multime de evenimente in retea si vorbind pe o multime de panouri. Fondatorii Startup care incep sa aiba succes initial au de ales doua cai: fie continua sa faca ceea ce fac, fie incep sa petreaca mult timp gandindu-se la „marca personala” si se bucura de statutul de fondator.

Este greu sa refuzi conferintele si profilurile de presa – se simt bine si este deosebit de greu sa urmaresti atentia altor fondatori din spatiul tau. Dar acest lucru nu va dura mult. In cele din urma, presa constata cine castiga de fapt, iar daca compania dvs. are un real succes, veti avea mai multa atentie decat vreti vreodata. Cazurile extreme – fondatori din stadiul incipient cu publicisti proprii – ca cineva ar crede ca exista doar in emisiuni TV exista de fapt in viata reala si aproape ca nu reusesc.

Focusul si intensitatea vor castiga pe termen lung. (Charlie Rose a spus candva ca lucrurile se termina in lume printr-o combinatie de focus si conexiuni personale, iar asta este intotdeauna blocat cu mine.)

Mai devreme am mentionat ca singura descriere generala a postului CEO este sa te asiguri ca compania castiga. Desi este adevarat, am vrut sa vorbesc putin mai exact despre modul in care un CEO ar trebui sa-si petreaca timpul.

Un CEO trebuie sa 1) stabileasca viziunea si strategia pentru companie, 2) sa evanghelizeze compania tuturor, 3) sa angajeze si sa gestionezi echipa, in special in zonele in care tu insuti ai lipsuri 4) sa strangi bani si 5) sa stabilesti executia bara de calitate

Pe langa acestea, gaseste orice parte din afacerea pe care o iubesti cel mai mult si ramane angajat acolo.

Dupa cum am mentionat la inceput, este o munca intensa. Daca aveti succes, vi se va prelua viata intr-un anumit grad pe care nu-l puteti imagina – compania va va fi in minte tot timpul. Focalizarea extrema si intensitatea extrema inseamna ca nu este cea mai buna alegere pentru echilibrul munca-viata. Puteti avea un alt lucru mare – familia dvs., care face o multime de triatlone, orice – dar probabil nu mult mai mult decat atat. Trebuie sa fiti mereu activat si exista o multime de decizii numai pe care le puteti lua, indiferent cat de bine primiti la delegare.

Ar trebui sa iti doresti sa fii foarte sensibil la echipa ta si la lumea din afara, sa fii mereu clar in ceea ce priveste strategia si prioritatile, sa te prezinti la tot ceea ce este important si sa execute rapid (mai ales cand vine vorba de luarea deciziilor, altele sunt blocate.) adopta o atitudine „faceti orice este nevoie” – vor fi o multime de schleps neplacute. Daca echipa te vede facand aceste lucruri, le vor face si ele.

Gestionarea propriei psihologii este atat de grea, cat si de foarte importanta. In acest moment a devenit cliseu, dar este adevarat – maximele si valorile emotionale sunt foarte intense si, daca nu va dati seama cum sa ramaneti oarecum la nivel prin ele, veti lupta. A fi CEO este singur. Este important sa ai relatii cu alti CEO-uri la care poti apela atunci cand totul se va topi (una dintre descoperirile accidentale importante ale YC a fost o modalitate pentru care fondatorii sa aiba colegi.)

O pornire reusita dureaza foarte mult timp – cu siguranta mult mai mult decat cred majoritatea fondatorilor de la inceput. Nu o poti trata ca pe un stralucitor. Trebuie sa mananci bine, sa dormi bine si sa faci exercitii fizice. Trebuie sa petreci timp cu familia si prietenii. De asemenea, trebuie sa lucrati intr-o zona de care va pasionati de fapt – nimic altceva nu va va sustine timp de zece ani.

Totul se va simti rupt tot timpul – diversitatea si amploarea dezastrelor va vor surprinde. Treaba ta este sa-i rezolvi cu un zambet pe fata si sa-ti asiguri echipa ca totul va fi bine. De obicei, lucrurile nu stau la fel de rau pe cat par, dar uneori sunt intr-adevar rele. In orice caz, pur si simplu continuati. Continua sa cresti.

CEO nu ajunge sa faca scuze. Multe lucruri rele si nedrepte se vor intampla. Dar nu te lasa sa spui si, cu siguranta, nu echipei, „doar daca am avea mai multi bani” sau „daca am avea doar un alt inginer”. Fie descoperiti o modalitate de a face acest lucru, fie va dati seama ce sa faceti fara ea. Oamenii care se lasa sa faca o multime de scuze esueaza, de regula, in general, iar directorii generali de start care o fac aproape intotdeauna esueaza. Lasati-va sa va suparati nedreptatea timp de 1 minut si apoi dati seama ca depinde de dvs. sa va dati seama de o solutie. Straduieste-te ca oamenii sa spuna „X doar cumva intotdeauna face lucrurile” atunci cand vorbesc despre tine.

Niciun fondator pentru prima data nu stie ce face. In masura in care intelegeti asta si cereti ajutor, veti fi mai bine. Merita investitia de timp pentru a invata sa devii un lider si un manager bun. Cel mai bun mod de a face acest lucru este de a gasi un mentor – citirea cartilor nu pare sa functioneze la fel de bine.

O cantitate surprinzatoare din sfaturile noastre de la YC este forma „doar cereti-le” sau „doar faceti-o”. Fondatorii pentru prima data considera ca trebuie sa existe un secret pentru cand ai nevoie de ceva de la cineva sau vrei sa faci ceva nou. Dar, din nou, pornirile sunt acolo unde trucurile nu mai functioneaza. Doar fii direct, fii dispus sa ceri ceea ce vrei si nu fi o prostie.

Este important sa distorsionati realitatea pentru ceilalti, dar nu pentru voi insiva. Trebuie sa-i convingi pe ceilalti ca compania ta este initiata ca fiind cea mai importanta pornire a deceniului, dar tu insuti ar trebui sa fii paranoic in legatura cu tot ceea ce ar putea merge prost.

Fii persistent. Majoritatea fondatorilor renunta prea repede sau trec prea repede la urmatorul produs. Daca in general lucrurile nu merg bine, descoperiti care este cauza principala a problemei si asigurati-va ca va adresati asta. O parte uriasa de a fi un CEO de startup de succes nu renunta (desi nici nu vrei sa fii incapatanat dincolo de orice motiv – aceasta este o alta contradictie aparenta si un apel greu de facut).

Fi optimist. Desi este posibil sa existe un director general pesimist undeva in lume, nu l-am cunoscut inca. Convingerea ca viitorul va fi mai bun si ca compania va juca un rol important in imbunatatirea viitorului, este important pentru CEO sa aiba si sa infecteze restul companiei. Acest lucru este usor in teorie si greu in realitatea practica a provocarilor pe termen scurt. Nu pierdeti din vedere viziunea pe termen lung si aveti incredere ca provocarile cotidiene vor fi uitate si inlocuite cu amintiri ale progresului de la an la an.

Printre lucrarile dvs.

porno romnesti http://babedrop.net/out.php?url=adult69.ro/
free porno girls https://cta-usa.org/redirect.php?link=https://adult69.ro/
petreceri porno http://savepolaroid.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/
filme porno cu slabanoage https://www.2mm.ru/go.php?adult69.ro/filme-porno/amatori
www porno ro http://www.hlsw.org/ajax/news_slides/default.php?link=https://adult69.ro/filme-porno/anal
porno mame fii http://www.beauty.at/redir?link=https://adult69.ro/filme-porno/asiatice
porno xxx tube https://rb7.ru/go?to=https://adult69.ro/filme-porno/beeg
porno incest cu mame http://www.youthink.com/out.cfm?link_id=14318&my_url=https://adult69.ro/filme-porno/blonde
mila kunis porno http://www.mobiledevice.ru/red.aspx?u=https://adult69.ro/filme-porno/brazzers
porno cu negri cu pula mare http://d-click.missoesnacionais.org.br/u/4533/892/10019/2405_0/f875d/?url=https://adult69.ro/filme-porno/brunete
filme porno cu studenti https://privatehousestays.com/locations/out?l=831&url=https://adult69.ro/filme-porno/chaturbate
www porno gratis amatori romani http://en.57883.net/alexa/en/index.asp?domain=adult69.ro/sot-infidel-filmat-cand-dadea-limbi-in-pizda
filme porno cu negri cu pula mare http://cztt.ru/redir.php?url=https://adult69.ro/profesor-in-varsta-linge-o-pizda-tanara
filme porno cu ejaculari in vagin https://nora.biz/go.php?url=https://adult69.ro/negrii-se-fut-cel-mai-bine
filmulete porno cu animale http://sergiubaluta.com/site/redirect.php?url=https://adult69.ro/mama-vitrega-se-joaca-cu-pizda-virgina-a-fiicei
porno cu andrea marin http://cdma.vov.ru/gourl.php?go=https://adult69.ro/brunetea-fierbinte-se-masturbeaza-in-casa-unchiului-sau
women porno http://nakedasianspics.com/crtr/cgi/out.cgi?id=119&l=top_top&u=https://adult69.ro/negrul-forteaza-studenta-sa-se-futa-anal
monica barladeanu porno http://i-marine.eu/Pages/GoTo.aspx?link=https://adult69.ro/asistenta-asiatica-simte-pula-prin-toate-gaurile
porno fake taxi http://www.charitiesbuyinggroup.com/MemberSearch.aspx?Returnurl=https://adult69.ro/femeie-matura-da-limbi-in-pizda-fiice-sale-minore
porno handjob http://www.mellesleg.hu/click.php?id=3952&url=https://adult69.ro/erectie-extreme-pe-tatele-curvei

cele mai importante sunt definirea misiunii si definirea valorilor. Acest lucru se poate simti putin hokey, dar merita facut mai devreme. Orice ati seta la inceput, de obicei va fi inca in vigoare ani mai tarziu, iar pe masura ce cresti, fiecare persoana noua trebuie sa cumpere mai intai si apoi sa vanda altele pe misiunea si valorile companiei. Asa ca scrieti-va valorile culturale si misiunea mai devreme

Un alt cliseu pe care cred ca merita repetat: Construirea unei companii este oarecum ca si cum ai construi o religie. Daca oamenii nu conecteaza ceea ce fac zi de zi cu un scop mai mare de care le pasa, nu vor face o treaba grozava. Cred ca Airbnb a facut cea mai buna treaba in acest sens in reteaua YC si recomand cu ardoare sa aruncam o privire la valorile lor culturale.

O greseala pe care o fac adesea directorii generalii este sa inoveze in domenii de afaceri bine calcate, in loc sa inovezi in produse si solutii noi. De exemplu, multi fondatori considera ca ar trebui sa isi petreaca timpul descoperind noi modalitati de a face resurse umane, marketing, vanzari, finantare, PR, etc. Acest lucru este aproape intotdeauna rau. Faceti ceea ce functioneaza in zonele bine stabilite si concentrati-va energiile creative pe produsul sau serviciul pe care il construiti.

Angajarea este unul dintre cele mai importante locuri de munca si cheia construirii unei companii grozave (spre deosebire de un produs grozav.)

Primul meu sfat despre angajare este sa nu il fac. Cele mai de succes companii cu care am lucrat la YC au asteptat un timp relativ lung pentru a incepe angajarea angajatilor. Angajatii sunt scumpi. Angajatii adauga complexitatea organizationala si comunicarea generala. Exista lucruri pe care le poti spune cofondarilor tai pe care nu le poti spune cu angajatii din camera. De asemenea, angajatii adauga inertie – devine mai greu exponential sa schimbi directia cu mai multi oameni din echipa. Rezistati la nevoia de a-ti deduce valoarea de sine din numarul tau de angajati.

Cei mai buni oameni au o multime de oportunitati. Vor sa se alature rachetelor. Daca nu aveti nimic, este greu sa le angajati. Dupa ce veti castiga in mod evident, vor dori sa vina alaturi de voi.

Merita repetat faptul ca oamenii mari au o multime de optiuni si ai nevoie de oameni grozavi pentru a construi o companie grozava. Fii generos cu echitate, incredere si responsabilitate. Fii dispus sa mergi dupa oameni pe care nu crezi ca ii vei putea lua. Nu uitati ca genul de oameni pe care doriti sa-l angajati isi pot incepe propriile companii, daca doresc.

Cand va aflati in modul de recrutare (adica, de la momentul in care va ajustati piata produsului la infinitul T), ar trebui sa petreceti aproximativ 25% din timpul dvs. Cel putin un fondator, de obicei CEO, trebuie sa obtina mare recrutare. Este cea mai mare activitate a numarului directorilor generali in timp. Toata lumea spune ca directorii generalii ar trebui sa-si petreaca mult timp recrutand, dar, in practica, nimeni in afara de cei mai buni. Probabil ca exista ceva in acest sens.

Nu faceti compromisuri pentru calitatea persoanelor pe care le angajati. Toata lumea stie acest lucru si, cu toate acestea, toata lumea face compromisuri in acest sens la un moment dat in timpul unei nevoi disperate. Toata lumea continua sa regrete si uneori aproape ucide compania. Oamenii buni si cei rai sunt infectiosi si, daca incepeti cu oameni mediocri, media nu creste, de obicei, in crestere. Companiile care incep cu angajati mediocri timpurii aproape ca nu se mai recupereaza. Ai incredere in intestinul tau in oameni. Daca aveti indoieli, atunci raspunsul este nu.

Nu angajati persoane negative cronice. Acestea nu se potrivesc cu ceea ce are nevoie de o etapa initiala de pornire – restul lumii iti va prezice disparitia in fiecare zi, iar compania trebuie sa fie unita pe plan intern in credinta sa contrare.

Valoare adecvata peste experienta pentru aproape toate rolurile. Cautati informatii brute si un istoric al lucrarilor. Cautati oameni care va plac – veti petrece mult timp impreuna si deseori in situatii tensionate. Pentru persoanele pe care nu le cunoasteti deja, incercati sa lucrati impreuna la un proiect inainte de a se alatura cu norma intreaga.

Investiti in a deveni un bun manager. Acest lucru este greu pentru majoritatea fondatorilor si este cu siguranta contraintuitiv. Dar este important sa te pricepi la asta. Gasiti mentori care va pot ajuta aici. Daca nu te pricepi bine la asta, vei pierde repede angajatii si, daca nu pastrezi angajati, poti fi cel mai bun recrutor din lume si tot nu va conta. Majoritatea principiilor de a fi un manager bun sunt bine acoperite, dar cel despre care nu vad niciodata discutat este „nu intrati in modul erou”. Cei mai multi manageri pentru prima data cad la un moment dat victima acestui lucru si incearca sa faca totul singuri si devin indisponibili pentru personalul lor. De obicei, se termina intr-o desfiintare. Rezistati tuturor tentatiilor de a trece in acest mod si fiti dispusi sa intarziati la proiecte pentru a avea o echipa care functioneaza bine.

Vorbind despre administrare, incercati din greu sa ii aveti pe toti in acelasi birou. Din anumite motive, startup-urile compromit intotdeauna acest lucru. Dar aproape toate cele mai de succes startup-uri au pornit la un loc. Cred ca munca la distanta poate functiona bine pentru companii mai mari, dar nu a fost o reteta pentru succes masiv pentru startup-uri.

In cele din urma, foc repede. Toata lumea stie acest lucru in principiu si nimeni nu o face. Dar simt ca ar trebui sa o spun oricum. De asemenea, concediati oamenii care sunt toxici pentru cultura, oricat de buni sunt la ceea ce fac. Cultura este definita de cine angajezi, concediezi si promovezi.

Am scris o postare pe blog cu mai multe detalii.

Un cuvant rapid despre concurenti: concurentii sunt o poveste de pornire a fantomelor. Fondatorii pentru prima data cred ca sunt cei care ucid 99% din startup-uri. Dar 99% dintre startup-uri mor din cauza sinuciderii, nu din crima. Iti faci griji in schimb pentru toate problemele tale interne. Daca nu reusiti, va fi foarte probabil, deoarece nu ati reusit sa faceti un produs excelent si / sau nu ati facut o companie grozava.

99% din timp, ar trebui sa ignori concurentii. Mai ales ignorati-le atunci cand strang multi bani sau fac mult zgomot in presa. Nu va faceti griji pentru un concurent pana cand nu va bate cu un produs real, expediat. Comunicatele de presa sunt mai usor de scris decat codul, ceea ce este mai usor decat sa faci un produs excelent. In cuvintele lui Henry Ford: „Concurentul de care se teme este cel care nu se deranjeaza niciodata de tine, ci continua sa-si creeze propria afacere tot timpul”.

Fiecare companie uriasa s-a confruntat cu amenintari competitive mai proaste decat ceea ce va confruntati acum cand erau mici si toate au iesit bine. Exista intotdeauna o contra-miscare.

O, da, castigand bani. Trebuie sa va dati seama cum sa faceti asta.

Versiunea scurta a acestui lucru este ca trebuie sa ii determinati pe oameni sa va plateasca mai multi bani decat va costa sa va furnizati bunul / serviciul. Din anumite motive, oamenii uita intotdeauna sa tina cont de partea despre cat costa livrarea ei.

Daca aveti un produs gratuit, nu intentionati sa cresti cumparand utilizatori. Acest lucru este foarte greu pentru intreprinderile suportate de anunturi. Trebuie sa faci ceva pe care oamenii il impartasesc cu prietenii lor.

Daca aveti un produs platit cu mai putin de 500 USD valoarea de viata a clientului (LTV), in general nu va puteti permite vanzari. Experimentati cu diferite metode de achizitie de utilizatori precum SEO / SEM, anunturi, mesaje etc., dar incercati sa rambursati costul de achizitie al clientului (CAC) in 3 luni.

Daca aveti un produs platit cu mai mult de 500 USD LTV (net pentru dvs.), in general, va puteti permite vanzari directe. Incercati sa vindeti singur produsul pentru a afla ce functioneaza. Hacking Sales este o carte utila de citit.

In orice caz, incercati sa ajungeti la „rentabilitatea ramenului” – adica, sa castigati suficient bani pentru ca fondatorii sa poata trai pe ramen – cat de repede puteti. Cand ajungi aici, iti controlezi propriul destin si nu mai esti la capriciul investitorilor si al pietelor financiare.

Urmariti-va fluxul de numerar obsesiv. Desi suna de necrezut, am vazut ca fondatorii au fugit fara bani, fara sa stim ca se intampla de mai multe ori (si am citit eseul lui Paul Graham).

Majoritatea start-up-urilor strang bani la un moment dat.

Ar trebui sa strangeti bani atunci cand aveti nevoie sau cand sunt disponibili in conditii bune. Aveti grija sa nu va pierdeti sentimentul de frugalitate sau sa incepeti sa rezolvati problemele aruncand bani la ele. A nu avea suficienti bani poate fi rau, dar a avea prea multi bani este aproape intotdeauna rau.

Secretul pentru a strange cu succes bani este sa ai o companie buna. Toate celelalte fondatori fac asta pentru a incerca sa optimizeze excesiv procesul probabil ca conteaza doar aproximativ 5% din timp. Investitorii cauta companii care vor avea cu adevarat succes indiferent daca investesc sau nu, dar care pot creste mai repede cu capital extern. Partea „cu adevarat de succes” este importanta – deoarece profiturile investitorilor sunt dominate de succesele mari, daca un investitor considera ca ai sansa de 100% de a crea o companie de 10 milioane de dolari, dar aproape nicio sansa de a construi o companie mai mare, va face probabil, inca nu investeste chiar si la o evaluare foarte scazuta. Explicati intotdeauna de ce ati putea avea un succes urias.

Investitorii sunt motivati de temerile duale de a pierde urmatorul Google si de teama de a pierde bani pentru ceva care in retrospectiva pare evident prost. (Pentru cele mai bune companii, se tem de amandoua in acelasi timp.)

Este o idee proasta sa incercati sa strangeti bani atunci cand compania dvs. nu este intr-o forma suficient de buna pentru a atrage capital. Vei arde reputatia si pierzi timpul.

Nu va demoralizati daca luptati pentru a strange bani. Multe dintre cele mai bune companii s-au luptat cu acest lucru, pentru ca cele mai bune companii arata atat de des la inceput (si aproape intotdeauna arata la moda.) Cand investitorii va spun ca nu, credeti ca nu, dar nu motivul. Si amintiti-va ca orice altceva in afara de „da” este un „nu” – investitorii au o capacitate minunata de a spune „nu” intr-un mod care suna ca „poate da”.

Este intr-adevar important sa aveti conversatii de strangere de fonduri in paralel – nu coborati pe o lista a investitorilor preferati secvential. Modul de a-i determina pe investitori sa actioneze este teama ca alti investitori sa-si ia oportunitatea.

Consultati strangerea de fonduri ca un rau necesar si ceva de facut cat mai repede posibil. Unii fondatori se indragostesc de strangerea de fonduri; acest lucru este intotdeauna rau. Cel mai bine este sa faci doar un singur fondator, astfel incat compania sa nu se opreasca.

Nu uitati ca majoritatea producatorilor video nu stiu prea multe despre majoritatea industriilor. Masurile sunt intotdeauna cele mai convingatoare.

Incepe sa se schimbe, dar majoritatea investitorilor (Y Combinator fiind o exceptie notabila), din pacate, inca necesita introduceri de la persoane pe care amandoi le stiu sa te ia in serios.

Insistati pe termeni curati (termenii complicati si se agraveaza in fiecare runda), dar nu optimizati excesiv, mai ales pe evaluare. Evaluarea este ceva cantitativ pentru a concura si astfel fondatorii le place sa concureze pentru cea mai mare evaluare. Dar evaluarile intermediare nu conteaza prea mult.

Prima verificare este cea mai greu de obtinut, deci concentreaza-ti energiile pe obtinerea acestui lucru, ceea ce inseamna de obicei focalizarea atentiei asupra celui care te iubeste cel mai mult. Aveti intotdeauna mai multe planuri, dintre care unul nu creste nimic si flexibil in functie de interes – daca puteti utiliza mai multi bani pentru o utilizare buna si este disponibil in conditii rezonabile, fiti liber sa o luati.

O cheie importanta pentru a fi bun la pitching este sa va faceti povestea cat mai clara si usor de inteles. Desigur, cea mai importanta cheie este de fapt sa ai o companie buna. Exista multe ganduri despre ceea ce trebuie inclus intr-un pitch, dar cel putin trebuie sa aveti: misiune, problema, produs / serviciu, model de afaceri, echipa, rata de crestere a pietei si a pietei si financiare.

Nu uitati ca barul pentru fiecare runda de finantare este mult mai mare. Daca ai scapat doar sa fii un prezentator convingator pentru runda ta de seminte, nu fi surprins cand nu functioneaza pentru seria ta A.

Investitorii buni adauga foarte mult valoare. Investitorii rai distrug foarte mult. Cei mai multi investitori se incadreaza la mijloc si nici nu aduc si nici nu distrug. Investitorii care investesc doar o suma mica, de obicei, nu fac nimic pentru tine (adica, ai grija de rundele de petrecere).

Membrii consiliului de conducere sunt una dintre cele mai bune functii de fortare externe pentru o alta companie decat utilizatorii, iar functiile de fortare exterioara valoreaza mai mult decat cred majoritatea fondatorilor. Fii dispus sa accepti o evaluare mai scazuta pentru a obtine un membru al consiliului extraordinar care este dispus sa fie foarte implicat.

Cred ca acest eseu al lui Paul Graham este cel mai bun lucru pe fondul strangerii de fonduri.

Amintiti-va ca cel putin o mie de oameni au toate ideile grozave. Unul dintre ei de fapt devine de succes. Diferenta se reduce la executie. Este o multumire si toata lumea isi doreste sa existe o alta modalitate de a transforma „ideea” in „succes”, dar nimeni nu si-a dat seama inca.

Deci tot ce ai nevoie este o idee grozava, o echipa grozava, un produs grozav si o executie excelenta. Atat de usor! 😉

Multumesc lui Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko si Colleen Taylor pentru contributia la acest lucru.