Bertrand Maltaverne

14 decembrie 2016

·

5

min citit

De Bertrand Maltaverne

Stim cu totii ce inseamna SRM: Managementul relatiei cu furnizorii. Dar stiu practicienii achizitiilor ce inseamna cu adevarat? Definitia este locul in care intalnim primele noastre numere, asa ca sa analizam semnificatiile comune:

  • Wikipedia : SRM este „disciplina planificarii strategice si gestionarii tuturor interactiunilor cu organizatii terte care furnizeaza bunuri si / sau servicii unei organizatii pentru a maximiza valoarea acelor interactiuni”.
  • CIPS : SRM este „procesul de gestionare [..

    Array

    .] a interactiunii dintre doua entitati – o entitate este furnizorul de bunuri sau servicii, iar cealalta entitate este organizatia client / utilizator final.”

  • ISM : SRM este „o abordare organizata pentru a defini ce au nevoie si ce doresc de la un furnizor si stabilirea si gestionarea legaturii intre companii (sau achizitii-vanzari) pentru a obtine aceste nevoi.”

In aceste definitii, este interesant sa vezi cuvintele „client” si „valoare” care apar doar o singura data si, de asemenea, ca SRM suna foarte administrativ.

Array

Impresia generala cu care ramaneti este ca SRM este egocentrica si nu reciproca – ca furnizorii sunt lucruri pe care le utilizati fara motive reale de afaceri, altele decat comoditatea. Pentru mine, aceste definitii si practica reala a SRM arata realitatea modului in care furnizorii sunt gestionati. De asemenea, explica de ce achizitiile publice sunt considerate un centru de costuri si nu un centru profesional. Mai mult, este vazuta ca o functie administrativa – nu una strategica.

Array

Acum sa comparam definitiile SRM si CRM (din Wikipedia):

„Managementul relatiei cu clientii (CRM) este o abordare a gestionarii interactiunii unei companii cu clientii actuali si potentiali viitori. Abordarea CRM incearca sa analizeze datele despre istoricul clientilor cu o companie, sa imbunatateasca relatiile de afaceri cu clientii, concentrandu-se in special pe retinerea clientilor si, in cele din urma, sa stimuleze cresterea vanzarilor. ”

Problema arata cum se practica SRM in viata reala. Modul in care multe organizatii de achizitii lucreaza cu furnizorii ar putea fi numit de fapt „managementul furnizorilor” – nu managementul relatiei cu furnizorii.

Managementul furnizorilor se caracterizeaza prin concentrarea pe comoditate – este un joc cu suma zero.

Dar puterea de negociere a unui cumparator poate fi mai slaba decat cred. Cumparatorii au adesea un sentiment de putere si control asupra furnizorilor si exista semne ale unui complex de superioritate care vine odata cu profesia. Acest lucru se intampla, in parte, pentru ca se afla in pozitia cruciala de a selecta cine poate lucra cu compania lor.

Acest lucru trece peste un alt adevar – adica furnizorii pot alege si cu cine lucreaza. Imi amintesc intotdeauna ceva ce am auzit de la un coleg de achizitii, „este adesea cazul in care furnizorii au mai multe optiuni in ceea ce priveste clientii decat avem noi in ceea ce priveste furnizorii”. Deci, cand Achizitia este „roata scartaitoare”, aceasta poate duce la situatii dificile. Volkswagen a invatat acest lucru din greu.

Toate organizatiile de achizitii publice au calcaiul lui Ahile. Exemplul Volkswagen ilustreaza, de asemenea, modul in care o problema cu sau la un furnizor poate opri productia si poate costa milioane. Si acest lucru se poate intampla cu ceea ce ar putea parea cel mai nesemnificativ furnizor. Anularea unilaterala a unui contract, cum ar fi ceea ce s-a intamplat la Volkswagen, cerinte nerealiste, ca in cazul Samsung sau maltratarea, asa cum este ilustrat de Tesco, sunt doar cateva exemple ale consecintelor grave ale urmaririi unei opinii egocentrica si unidirectionala in relatii de afaceri.

Experienta clientilor (CX) este o abordare pe care achizitiile trebuie sa o integreze si sa o adopte. Achizitiile trebuie, de asemenea, sa se uite la ceea ce face vanzarile – este vorba de a considera afacerea ca o serie de relatii reciproce.

Relatiile de succes implica inovatie, crestere si partajarea riscurilor. Ele pot exista numai atunci cand exista un interes reciproc bazat pe respect si incredere. Deci, Experienta furnizorului (SX) este esentiala in orice practica SRM emergenta.

Achizitiile trebuie sa fie impulsul pentru o schimbare a culturii si a comportamentelor pentru a incorpora regula de reciprocitate a Platinei in ADN-ul sau.

„Regula de aur (trateaza-i pe ceilalti asa cum vrei sa fii tratat) are un defect fatal: presupune ca toti oamenii vor sa fie tratati in acelasi mod. Ignora faptul ca oamenii sunt motivati de lucruri foarte diferite. O persoana iubeste recunoasterea publica, in timp ce o alta persoana uraste sa fie centrul atentiei. Regula Platinei (trateaza-i pe altii asa cum vor sa fie tratati) corecteaza acest defect. ”

In fiecare zi, folosim acronimul SRM fara sa ne dam seama ca are un sens ascuns vital: SRM ca Stakeholder Relationship Management. Aceasta simetrie a SRM ilustreaza scopul functiei de achizitii: conectarea interiorului si exteriorului si raspunsul la nevoile si provocarile de afaceri ale ambelor parti. Achizitiile publice sunt un facilitator, un moderator si un conector.

In mod traditional, managementul partilor interesate este vazut ca o subcomponenta a SRM. In realitate, managementul relatiilor cu partile interesate este la fel de important ca si managementul relatiei cu furnizorii. Incantarea clientilor interni este vitala pentru achizitii – este unul dintre factorii decisivi care vor permite achizitiile sa fie recunoscute ca o functie importanta si strategica. Ceea ce, la randul sau, va permite achizitiilor sa gestioneze mai multe cheltuieli pe masura ce castiga autoritate si credibilitate.

Achizitiile sunt SRM x SRM = SRM². Se caracterizeaza prin:

  • Un client / furnizor la alegere
  • O abordare a experientei clientului / furnizorului
  • Intelegere
  • Intimitate
  • Influenta
  • Includere

Modelul SRM2 este centrat pe relatii si este unul colaborativ.

Pentru ca modelul sa functioneze, exista un anumit numar de conditii. Unul este increderea, in special intre:

  • Partea ofertei si partea cumparatorului
  • Organizatia de achizitii si celelalte departamente
  • Organizatia de vanzari si celelalte departamente

Aceste trei cercuri de incredere sunt elementele de baza ale unui dialog autentic – in loc de comunicare unidirectionala. Acest dialog este inclusiv, nu exclusiv; creeaza intimitate si ofera valoare durabila.

ARTICOLE SIMILAREDE LA ACELAȘI AUTOR