In ultimii ani, am incercat sa clarific unii dintre termenii cheie din lexiconul privind achizitiile. Anterior, ne-am uitat la managementul categoriilor si la riscul lantului de aprovizionare. Acum voi urmari sa arunc o lumina asupra unui subiect dificil si inteles gresit frecvent.

Array

Managementul relatiei cu furnizorii (sau SRM) a prins viata in 1983, cand consultantul McKinsey Peter Kraljic a cerut cumparatorilor corporativi sa devina mai proactivi in gestionarea aprovizionarii.

El a argumentat ca cumparatorii ar trebui sa caute sa inteleaga riscul si rentabilitatea categoriilor lor asupra unei companii si sa elaboreze strategii de gestionare a furnizorilor care sa raspunda cel mai bine acestei nevoi. De exemplu, livrarile de papetarie nu afecteaza rentabilitatea companiei si nici absenta acesteia nu reprezinta un risc semnificativ.

Array

Cu toate acestea, in cazul in care Foxconn, un important producator de tehnologie, va suferi o oprire, acest lucru creeaza un risc major pentru operatiunile marcilor de renume pe care le furnizeaza, cum ar fi Apple. Intr-adevar, atat de strans legate sunt destinele Foxconn si Apple, incat se considera ca au o alianta strategica.

Aceste parteneriate strategice isi asuma un angajament major din partea unei organizatii de cumparare.

Array

Acestea necesita sponsorizare executiva, planificare incrucisata atenta si implica un numar mare de intalniri. Gestionarea acestor relatii necesita un efort substantial mai mare decat contractele de papetarie.

SRM este in esenta procesul pentru organizatiile care determina categoriile de aprovizionare importante si creeaza strategii care gestioneaza aceste articole intr-un mod inteligent.

Pasii din SRM sunt in esenta triple:

  1. Segmentarea furnizorilor. Harta furnizorilor de rentabilitate si expunere la risc.
  2. Dezvoltarea strategiei furnizorilor. Distribuiti resurse interne si planuri pentru a satisface nevoile afacerii.
  3. Executarea strategiei furnizorului.

Este demn de remarcat faptul ca SRM nu este echivalent cu colaborarea cu parteneri strategici cheie. Aceasta este o conceptie gresita obisnuita in achizitii. Cumparatorii seniori din corporatii mari vor vorbi frecvent despre „a face SRM” furnizorilor. Aceasta viziune este chiar sustinuta de cei din organizatii surprinzator de mature.

Cu toate acestea, un proces SRM autentic trebuie sa cuprinda companiile de papetarie la fel de mult ca si partenerii strategici. Diferenta consta in faptul ca procesul de segmentare a furnizorului dvs. va indica faptul ca categoria in cauza nu este importanta si, prin urmare, nu trebuie plasate resurse semnificative in gestionarea furnizorilor care deservesc aceste bunuri.

Strategia in cauza ar sublinia gruparea articolelor similare intr-un singur contract global, precum si crearea unei abordari „usoare” a aprovizionarii. Aici, folosind platforme de licitatie electronica, prin care o multitudine de furnizori concureaza intr-o licitatie online la un pret mai mic, creeaza un mediu adecvat pentru a reduce costurile unui bun marfuit.

La celalalt capat al spectrului, partenerii strategici solicita multa atentie si atentie din partea organizatiei de cumparare. Planurile trebuie impartasite, pana in viitor, intre ambele parti. Aceasta poate implica furnizarea de informatii comerciale sensibile unui partener, astfel incat acesta sa isi poata pregati si planifica propriile activitati in jurul strategiei pe termen lung a cumparatorului. Un flux liber de informatii pare adesea cumparatorilor ca o risipire absurda a unei pozitii puternice de negociere si o invitatie deschisa pentru un furnizor de a creste oportunist costurile.

Dar, este important de retinut ca un partener strategic nu este acelasi cu un furnizor tranzactional. Obiectivul nu este neaparat scaderea costurilor, ci observarea intelegerii lui Peter Kraljic, conform careia datoria unui cumparator este de a maximiza rentabilitatea si de a reduce riscul. Ca atare, o strategie de furnizor pentru un partener strategic necesita ca ambele parti sa-si exercite increderea si sa caute oportunitati pentru a crea o placinta mai mare si nu, asa cum s-ar putea cu un furnizor de articole de papetarie, sa argumenteze asupra marimii feliilor de placinta.

Arta in executarea relatiilor strategice cu furnizorii este de a cauta oportunitati de inovare, fie in cadrul dezvoltarii produsului, fie in imbunatatirea proceselor, si sa te indepartezi de neincetatele reduceri de costuri care obsedeaza comunitatea de aprovizionare.

SRM nu ofera pur si simplu o alta arma de negociere pe care sa o foloseasca impotriva furnizorilor. Mai degraba, solicita cumparatorilor sa isi schimbe mentalitatile in mod fundamental pentru a intelege posibilitatea unor dinamici de parteneriat alternative. La fel ca in cazul oricarei schimbari de vedere, trecerea la gestionarea adevarata a relatiei cu furnizorii poate fi dificil de realizat.

SRM este un proces solicitant si putine organizatii sunt abile in implementarea acestuia. Dar, pentru cei care pot, pot crea o valoare enorma pentru afacerile lor.

ARTICOLE SIMILAREDE LA ACELAȘI AUTOR