Cand Claire Hughes Johnson s-a alaturat companiei Stripe, a impartasit un document deschis companiei si l-a trimis personal persoanelor care lucreaza indeaproape cu ea.

Dar aceasta nu a fost doar orice tip de prezentare corporativa.

Claire a anuntat: „Nu sunt micro-manager si nu iti voi transpira detaliile * decat daca * cred ca lucrurile nu sunt pe cale buna si daca o fac, iti voi spune ingrijorarea mea”.

Mai jos, scria: „* * Treaba ta este sa-mi dai sensul ceva si sa-l argumentez cu mine. Imi place o lupta buna pentru un rezultat mai bun.

Array

”

A existat si o cerere: „De multe ori sunt excesiv de generos cu timpul meu si spun da prea des lucrurilor. Daca vedeti acest lucru, va rog sa-l semnalizati catre mine. ”

Documentul pe care l-a impartasit Claire a fost un ghid pe care l-a scris despre cum este sa lucrezi cu ea.

Putin peste 2.

Array

000 de cuvinte in total.

Si acest ghid neortodox a fost un mare succes.

Imaginati-va aceasta situatie comuna:

V-ati alaturat unei noi companii sau un nou director este acum responsabil de echipa in care lucrati.

S-ar putea sa aveti o intalnire introductiva fata in fata, dar va dura saptamani (sau chiar luni) de lucru strans pentru a se cunoaste si a intelege cu adevarat cel mai bun mod de a lucra unul cu celalalt.

Array

Vor fi urcusuri si coborasuri. Vor exista confuzie, comunicare gresita, asteptari nesatisfacute si dezamagire.

Relatia s-ar putea sa nu functioneze niciodata. Si tu si compania dvs.

ar putea fi mai rau pentru asta.

Dar exista o cale mai buna?

Faceti cunostinta cu Claire Hughes Johnson, directorul operational (COO) al Stripe.

Claire s-a alaturat in 2014, cand compania avea 165 de angajati si a ajutat-o ​​pe Stripe sa creasca la peste 1.000 pana acum. Anterior a lucrat la Google.

Am aflat despre Claire citind Manualul de crestere inalta al lui Elad Gil.

Iata ce a spus ea despre impactul pe care l-a avut ghidul ei pe Stripe:

„S-a raspandit destul de repede prin organizatie. Avea sens, pentru ca eram nou, eram intr-un rol de conducere, oamenii voiau sa ma inteleaga. Si apoi oamenii au inceput sa intrebe „Ei bine, de ce nu avem mai multe dintre acestea?”. Am avut chiar oameni care nu sunt manageri, dar care sunt in echipa mea, scrie-mi aceste ghiduri. Si a fost super perspicace. Deci sunt un mare fan. ”

Claire crede ca fondatorii si alti lideri si manageri ar trebui sa scrie un ghid pentru a lucra cu ei.

Ca aceasta ar trebui sa devina o buna practica la mai multe companii.

Intentia cu ghidul este de a va clarifica rolul, abordarile de interactiune care functioneaza cel mai bine pentru dvs. si modul in care este cel mai bine sa lucrati cu dvs.

In acest fel, oamenii stiu ce trebuie sa faca si sa se astepte fara a fi nevoie sa invete totul din greu. „Deoarece problema este, oamenii o invata in acest moment si pana atunci este prea tarziu”.

Acestea sunt tipurile de intrebari la care ar trebui sa raspunda ghidul:

  • In ce vreau sa fiu implicat?
  • Cand vreau sa aud de la tine?
  • Care sunt modurile mele preferate de comunicare?
  • Ce ma face nerabdator?
  • Nu ma surprinde cu X

Ghidul Claire incepe cu „abordarea operationala”, unde explica modul in care ii place sa se ocupe de chat-uri individuale, intalniri de echipa si alte sesiuni de planificare.

Acesta este unul dintre lucrurile pe care ea le spune:

„Vom face o sesiune de cariera la un moment dat in primele noastre luni de lucru impreuna – istoria ta, de ce ai facut alegeri pe care le-ai facut, care sunt ambitiile tale pentru viitor etc. Acestea ma ajuta sa stiu unde esti in ceea ce priveste interesele si ambitiile de dezvoltare personala in ceea ce priveste planurile pe termen lung. ”

In continuare, ea impartaseste detalii despre stilul ei de management. Pe subiecte precum actiuni si termene:

„Imi iau cu seriozitate elementele de actiune si ma astept sa stii ce sunt ale tale, cand sunt scadente, si sa le finalizezi. Nu-mi place sa-i urmaresc, dar observ cand lucrurile aluneca – este bine sa renegociez termenele, dar voi fi suparat daca este a doua zi dupa termenul limita … ”.

Si abordarea ei strategica:

„Incerc sa ma gandesc unde vor ajunge lucrurile si cea mai dreapta linie de a ajunge acolo, dar sunt destul de flexibil pe parcurs. Daca exista vartej, de obicei ma gandesc la mine: „Care este marea parghie aici?” „Ce problema incercam sa rezolvam?” „De ce trebuie sa o rezolvam?” „Cand trebuie sa o rezolvam?” „De ce informatii avem nevoie si cand le vom obtine?” si ma astept sa faci la fel. ”

Exista, de asemenea, o sectiune despre e-mailuri:

„Voi citi fiecare e-mail pe care il primesc intr-o zi, dar nu raspund doar pentru a sti ca l-am citit – voi raspunde doar daca imi vei intreba ceva direct sau daca am o intrebare. Astfel, sa presupunem ca am citit e-mailul in decurs de 18 ore, dar daca credeti ca va datorez un raspuns, va rog sa ma trimiteti din nou sau sa ma trimiteti un ping si nu voi fi jignit ”.

Ceea ce clarifica in continuare:

„Imi plac * e-mailurile cu fyi cand imi trimiti ceva ce ai vazut, o anecdota a unui client, un articol, niste date sau ceva ce a facut cineva din echipa ta si daca scrii fyi in subiect sau in fwd stiu ca este pentru informatiile mele, dar * nu * necesita raspuns sau citire urgenta si voi face acelasi lucru pentru dvs. FYI = nu este necesar un raspuns. ”

Ai ideea.

Acest tip de documente pare un mod foarte util de a cunoaste mai repede pe cineva, de a reduce la minim neintelegerile si comunicarea gresita. Si te-ar putea ajuta sa conduci o echipa mai buna si o organizare mai buna.

Asadar, atunci cand va aflati intr-un nou loc de munca sau cand conduceti o echipa noua, ganditi-va sa faceti acelasi lucru.

Cum ar fi ghidul tau de a lucra cu tine?

ARTICOLE SIMILAREDE LA ACELAȘI AUTOR