Teoria vibratiilor de proiectare organizationala

In acest articol, voi scoate la iveala cateva idei mari, reflectand asupra limitarilor codificarii acordurilor in text. Pentru a-l mentine la baza, voi ilustra ideile cu povesti din lumea reala. Voi include cateva instrumente practice pe care le puteti incerca imediat. Dar, in cea mai mare parte, aceasta este o reflectie de la frontierele organizarii descentralizate: ideile de aici reflecta probabil doar realitatea unui numar mic de organizatii. Este extrem de speculativ, subiectiv, explorator. Nu sunt educat in psihologia sociala, asa ca nu am citat nicio sursa si probabil ca am manipulat stiinta. Cu alte cuvinte: nu incercati asta acasa. Invitatia este sa va imbracati echipamentul de siguranta si sa veniti sa explorati cu mine …

Mai intai voi stabili un anumit context, explorand de ce grupurile creeaza reguli scrise pe masura ce cresc. Apoi, voi numi unele dintre disfunctionalitatile care apar din procesul de stabilire a regulilor. Apoi, speculez ca am putea obtine rezultate diferite daca am folosi altceva decat o carte de reguli scrisa. Iata!

De unde vine impreuna?

In ultima vreme am reflectat profund la aceasta intrebare: ce tine un grup impreuna?

Grupurile mici pot mentine multa comunitate fara o structura prea explicita.

Array

Putem detine un context comun fara a fi nevoie sa fim de acord cu precizie asupra cuvintelor care descriu acel context.

Cand grupul este mic, toata lumea poate construi legaturi de incredere de la egal la egal cu toti ceilalti. Este destul de usor sa aveti incredere in cineva odata ce le-ati impartasit mancarea de cateva ori, sau ati lucrat impreuna sau le-ati sprijinit intr-o zi grea. Cu un numar mic de membri, nu dureaza mult pana cand toata lumea are o intalnire la cafea cu toti ceilalti. Daca aveti o echipa de 5, este nevoie de doar 10 intalniri pentru cafea pentru ca toata lumea sa aiba ceva timp impreuna.

Numarul de relatii R dintr-un grup de N membri: R = (N x N-1) ÷ 2

Ajungand in acest mediu de inalta incredere, noii veniti isi pot accelera propriul proces de consolidare a increderii. Daca sunt a 6-a persoana care se alatura si petrec ceva timp cu trei dintre membrii initiali si decid ca imi plac, atunci pot sa trec inainte sa am incredere in ceilalti doi fara sa am o interactiune directa cu ei, deoarece orice prieten de-al tau este un prieten de-al meu!

Puteti avea toata aceasta incredere incantatoare, apartenenta si armonie fara a fi nevoie sa vorbiti despre asta . Legatura functioneaza la nivelul emotiilor si al psihologiei dvs.: ramanem impreuna pentru ca este bine sa fim impreuna . Avem un sentiment al abilitatilor si intereselor unice ale fiecarei persoane. Ne placem unul pe celalalt. Avem un sentiment comun de directie. Retineti ca niciunul dintre acestea nu trebuie notat.

Cand exista o oarecare tensiune intre oameni, este usor de observat. Daca echipa este formata din adulti receptivi emotional, cineva va observa ca Tina si Sam nu vorbesc intre ei si ii va sprijini pentru a repara relatia.

Array

Toata lumea ii poate vedea pe toti ceilalti. Toata lumea ii poate cunoaste pe toti ceilalti. Toata lumea se poate potrivi in jurul mesei si poate purta o conversatie. Deci nu trebuie sa formalizati o multime de procese sau sa faceti acorduri explicite.

Dar aceasta minunata armonie usoara este imposibil de intretinut cu mult mai multi oameni. Odata ce grupul creste mai mult decat o masa de cina, trebuie sa se introduca unele schele pentru a mentine armonia . Daca aveti o echipa formata din 5, toata lumea ar putea purta o conversatie unu la unu cu celalalt membru si ar dura doar 10 intalniri pentru ca toata lumea sa le vada pe toti. Puteti face acest lucru intr-un refugiu de weekend sau intr-o excursie rutiera. Pentru 30 de persoane, care ajunge la 429 de intalniri. 150 de persoane: 11.175 curmale de cafea. Aceasta algebra inevitabila face grupurile mari mult mai provocatoare decat grupurile mici.

Grupurile mai mari necesita mai multa structura pentru a le mentine impreuna

La o anumita dimensiune incepem sa facem structuri explicite pentru a mentine grupul impreuna, deoarece este imposibil din punct de vedere cognitiv pentru toata lumea sa mentina mult context despre toti ceilalti.

De obicei, aceasta „structura explicita” vine sub forma unor acorduri scrise, contracte, politici, reguli, roluri, linii directoare si cele mai bune practici. In acest articol voi analiza mai indeaproape aceasta abordare legislativa pentru crearea structurii si voi intreba daca „scrierea lucrurilor” este cel mai bun lucru pe care il putem face.

Array

Daca consultati manualul Enspiral, sau manualul Gini sau manualul pentru oricare dintre aceste organizatii de „viitor al muncii”, veti vedea o multime de roluri si reguli. Aceste acorduri scrise sunt artefactele deliberarilor. Deliberarile urmeaza un model general, ceva de genul:

1. se intampla ceva daunator sau frustrant
2. oamenii din grup vorbesc despre asta
3. cresc o intelegere comuna a problemei
4. oamenii sugereaza diferite raspunsuri posibile
5. evaluam posibilitatile, executand colectiv o simulare complexa ( daca suntem de acord cu acest lucru, ce s-ar putea intampla in continuare? )
6. apoi, in cele din urma, decidem asupra unui raspuns

Cand vorbim despre o problema, uneori raspunsul nu necesita nicio actiune, cum ar fi „acel restaurant a fost o porcarie, sa nu mergem din nou acolo”. De cele mai multe ori, insa, raspunsul este o noua structura : sunteti de acord cu un set de criterii de selectie a restaurantelor (reguli) sau desemnati grupul de lucru pentru selectia restaurantului (roluri). Voi trece la un exemplu real pentru a-ti da aroma:

Povestea 1: Nu hraniti trolii

Chiar acum sunt implicat intr-o deliberare despre un proiect software numit Scuttlebutt . Fondatorul Dominic Tarr a primit 200.000 de dolari (multumesc Dfinity !) Pentru a lucra la acest ambitios proiect comunitar. Dominic a decis sa desparta acea doza mare de bani si sa-i distribuie intr-o serie de subventii de 5.000 de dolari, disponibile oricui doreste sa contribuie la dezvoltarea ecosistemului. Deciziile de acordare a subventiilor se iau cu contributia comunitatii, pana la 4 subventii pe luna.

La cateva luni, dupa alocarea a 10 sau 15 subventii, unul dintre membrii comunitatii sugereaza o „pauza si revizuire” pentru a verifica cat de bine functioneaza procesul. Exista o discutie mare, multi oameni isi iau mult timp pentru a-si scrie gandurile si a lua in considerare ideile altora.

Iata rezumatul meu al conversatiei de pana acum: in esenta, toata lumea spune „acesta este cel mai bun proces de subventionare la care am participat vreodata”, cu un pic de „am putea imbunatati acest detaliu”. Oricine este, in afara de o singura persoana, care alterneaza intre trolling, insulta oameni, aduc argumente incoerente, cere atentie si nu asculta.

Asadar, acum suntem intr-un moment crucial in dezvoltarea comunitatii. Putem fi de acord in mod colectiv ca „nu fi un pui” este un principiu suficient de bun pentru a mentine procesul de acordare a granturilor fara probleme? Sau trebuie sa facem un acord scris explicit cu privire la ce comportament este potrivit? – Vino cu mine pe Scuttlebutt daca vrei sa vezi cum se desfasoara acest lucru!

Problema> Deliberare> Acord

Acesta este un model comun nu? Exista o problema, vorbim despre ea si apoi ne hotaram sa adaugam o structura pentru a preveni recurgerea problemei. Deliberati impreuna, cu scopul de a ajunge la un nou acord: ne asteptam sa rezolvam problema in viitor cu aceasta noua regula.

Aceste conversatii sunt o modalitate buna de a ne cunoaste reciproc si de a descoperi ce valoreaza comunitatea. Deliberarea necesita ore de timp care ar fi putut fi cheltuite pentru activitati mai evident productive. Uneori, aceasta este o investitie buna in obligatiuni, dar poate deveni putin obositoare daca o faceti excesiv.

Ma intereseaza ce se intampla atunci cand rulati bucla problema-deliberare-acord pe parcursul mai multor ani. Am experimentat cu grupuri de auto-guvernare din 2011, asa ca am o experienta personala pe care sa o reflectez. Am observat cateva efecte secundare ale acestei bucle. Voi numi trei dintre ele: deriva atentiei, acumularea constitutionala si mitologia deliranta.

A. Deriva atentiei

Daca va conduceti reteaua / comunitatea / organizatia cu multa deliberare, in cele din urma unii oameni se acorda si invata, hei, nimic nu cade in bucati cand imi resping parerea – voi ramane in afara ei si ma voi concentra doar pe micul meu colt. Vei vedea unii dintre cei mai experimentati oameni ai tai iesiti din cale.

Asadar, populatia de luare a deciziilor se restrange la a) persoanele cu cea mai mare investitie (de exemplu, identitatea dvs. personala este strans legata de identitatea colectiva) si b) persoanele care se bucura cel mai mult sa isi impartaseasca opiniile cu privire la problemele de guvernanta. Acesta nu este un mod rau de a lua decizii, exact, dar lasa o multime de inteligenta colectiva ne-angajata. De asemenea, conduce la o scadere treptata a legitimitatii acestor decizii impartite in mod scazut, deschizand spatiul pentru o bifurcatie sau o decadere a „impreuna”.

B. Acretia constitutionala

Daca continuati sa rulati rutina problema-deliberare-acord, veti incepe sa experimentati o acumulare constitutionala: in timp, aceste acorduri incep sa se acumuleze.

Voi ilustra procesul de acumulare cu o alta poveste. Acesta provine de la Enspiral, care este o retea de 100-300 de persoane care formeaza companii cu impact social. Este un grup cu limite puternice si mult angajament in guvernare.

Povestea 2: Sapat prin straturile sedimentare ale acordurilor Enspiral

Cand m-am alaturat Enspiral in 2012, aveam 4 acorduri (oameni, intreprinderi, decizii, diversitate). In 2016 a avut loc o renovare majora a retelei care ne-a adus pana la 8 acorduri. Intr-un an, acest numar a crescut pana la setul nostru actual de 11 acorduri .

Aceste acorduri sunt scumpe de produs. Fiecare dintre acestea este rezultatul unei lungi deliberari, care implica intre 100 si 300 de persoane. Acestea sunt concepute pentru a simboliza cele mai importante valori si angajamente comune. Un nou acord este A Big Deal ™, ceea ce inseamna o noua intelegere comuna.

Acest lucru este foarte subiectiv, dar le voi ordona in trei categorii:

Mai intai sunt ceea ce eu numesc „ acorduri structurale ”. Avem sase dintre ele care, pentru mine, sunt esentiale pentru functionarea zilnica a organizatiei (consiliu, marca, decizii, financiar, oameni, intreprinderi).

Urmatoarea categorie pe care o numesc „ acorduri de frontiera ”. Ei stabilesc asteptari pentru ce comportament este adecvat si ce poate fi exclus. Numar trei dintre ele (Diversitate, Hartuire si Abuz, Conduita personala). Am vazut alte comunitati trecand printr-un singur acord de delimitare: „nu fi un pui”. Detaliile suplimentare de la Enspiral sunt probabil rezultatul petrecerii mult timp impreuna si a colaborarii cu mize mari.

A treia categorie pe care o numesc „ Ideea draguta, dar ”. In prezent avem doua dintre ele (Catalyst si Stewardship). Au fost cea mai buna solutie pe care am putut-o proiecta la acea vreme, dar nu am avut niciodata resursele necesare pentru a le implementa bine.

Deci, din cele 11 acorduri ale noastre:

6 Acordurile structurale guverneaza interactiunile cotidiene ale oamenilor si companiilor din retea.

3 Acordurile de granita nu fac nicio diferenta in interactiunile mele de zi cu zi (retineti ca vorbesc ca membru al comunitatii cu un privilegiu ridicat si cu statut inalt). Sper ca vor contribui la siguranta si bunastarea altor oameni, dar personal nu fac nimic pentru mine.

2 Acorduri „Ideea draguta, dar” : exista pe hartie, avand o greutate oficiala ca restul, dar pur si simplu nu se potrivesc cu realitatea.

In acest moment ne aflam intr-un limb placut in care oamenii nu au observat cu adevarat ca Acordul de administrare si Acordul Catalyst nu sunt implementate in modul in care au fost intentionati. (Probabil ca am prabusit acel spatiu liminal publicand acest articol, hopa.) Din cate imi dau seama, nimeni nu este inca ingrijorat prea mult. Dar ar fi frumos daca teoria noastra s-ar potrivi cu practica noastra: pare sub-optim sa avem divergenta intre structura noastra explicita (ceea ce spunem ca ne tine impreuna) si structura noastra implicita (ceea ce ne tine de fapt impreuna).

Intr-un anumit sens, daca nu poti avea incredere in unul dintre acorduri, nu poti avea incredere in niciunul dintre ele. Ele sunt fie un set de documente orientative extrem de semnificative, fie nu sunt . Cum ar trebui un nou venit sa dea sens discrepantei? Avem acorduri care nu sunt la curent cu practicile noastre si avem practici care nu sunt la curent cu acordurile noastre. Deci ce facem?

C. Mitologia Deliranta

Dezvaluire completa: cred ca grupurile sunt tinute in mare parte impreuna de sentimente bune, iar structura explicita este doar o schela artificiala. Acordurile scrise ale lui Enspiral sunt importante din cauza a ceea ce simbolizeaza, nu neaparat din cauza cuvintelor precise pe care le spun. Cred ca un grup este tinut impreuna de istorie si relatii si de a crea sensuri de colaborare si de sentimente amoroase si raspunsuri psihologice si viitoruri co-imaginate si identitate comuna, si da si unele acorduri scrise si roluri explicite, dar sunt convins ca lucrurile explicite sunt doar varful aisbergului.

Lucrurile explicite sunt mult mai usor de vorbit, deoarece am impartasit limbajul pentru aceasta. Deci, este usor pentru noi sa ne distragem atentia si sa ne concentram asupra acordurilor si sa pierdem din vedere semnificatia subiacenta pe care o semnifica. Este usor sa confundam ceea ce spunem cu ceea ce vrem sa spunem . Uneori, in timpul calatoriei Enspiral, am simtit ca am acordat mai multa atentie structurii abstracte a organizatiei noastre si am pierdut din vedere lucrurile tangibile pe care le fac oamenii . Confundam simbolurile cu ceea ce simbolizeaza.

Bine, sunt destul de indepartat acum, este timpul pentru o alta poveste:

Povestea 3: Halucinati impreuna

Sa presupunem ca grupul este un copac si suntem cu totii copii mici care se joaca in ramuri. (Va rugam sa folositi o voce de copil in timp ce cititi aceasta poveste.)

Ma urc in acest copac urias, spunandu-va ca sunt Jack si asta este o tulpina de fasole ???? si urcam sa vedem uriasul. Esti fericit sa joci impreuna cu fantezia mea, atat timp cat poti conta pe mine sa joc impreuna cand spui ca este o nava spatiala ???? si suntem astronauti si urcam in spatiu sa campam pe luna ???? .

Copiii stiu ca arborele este un copac, dar este distractiv sa spui povesti in schimb. Ei bine, este distractiv cand toti inventam povestea pe rand si nimeni nu este confuz intre fantezie si realitate.

In organizatii alcatuim cateva povesti imaginare numite „roluri” si „reguli” si brusc toata lumea se opreste din joc. Cu totii trebuie sa fim de acord asupra One True Fantasy. Chiar daca majoritatea dintre noi stim ca grupul este tinut impreuna cu vibratii bune, este mai usor sa explicam „ bine, avem Acordul Oamenilor si Acordul Ventures si daca te uiti aici in manual, vei vedea … ”

Fara zei, fara stapani, fara carti?

Realizam un registru, il ridicam pe un piedestal si apoi depunem un efort din ce in ce mai mare pentru a-l mentine relevant, accesibil si captivant. Intre timp, cu cat grupul este mai mare, cu atat mai putin aceasta carte poate descrie experienta traita a oricaruia dintre membri.

Solutia evidenta este sa incercati mai mult. Gasiti mai multe ore de voluntariat sau platiti pe cineva pentru a pune mai multa energie in mentinerea acordurilor la zi. Dar nu sunt niciodata multumit de „incercati mai mult”; Cred ca solutiile durabile arata de obicei mai mult ca „incearca altfel”.

Unii dintre noi au sentimentul ca exista efecte secundare negative din problema> deliberare> bucla de acord (am numit trei dintre ele, sunt sigur ca sunt mai multe). Deci, cand reflectez asupra acestor dinamici, nu pot sa nu dau vina pe forma scrisa in sine.

Cand ma reunesc in comunitate si deliberez despre o problema, ceea ce este important pentru mine este ca ma simt auzit, ca simt ca raspundem inteligent si compatimitor, ca la ceea ce lucram este semnificativ, ca suntem adaptabili si eficienti, ca Sunt un membru apreciat al comunitatii, ca sunt vazut, ca pot conta pe comunitate pentru a raspunde nevoilor mele, ca pot fi mandru sa-mi suprapun identitatea personala cu identitatea noastra colectiva. O buna deliberare poate satisface toate aceste nevoi. Acordul scris pe care il producem la incheierea deliberarii este un simbol , un substituent care reprezinta nevoile, sentimentele si experientele mele. Cuvintele scrise nu pot capta o fractiune din semnificatie.

„Iarta-ma pentru aceasta introducere in calcul, dar trebuie sa fiu clar: computerele chiar functioneaza pe reprezentari simbolice ale lumii. Ei stocheaza si recupereaza cu adevarat . Ei proceseaza cu adevarat . Chiar au amintiri fizice . Ei sunt intr-adevar ghidati in tot ceea ce fac, fara exceptie, de algoritmi . Oamenii, pe de alta parte, nu – niciodata nu au facut, nu vor face niciodata ”.

– Creierul tau nu proceseaza informatii si nu este un computer, de Robert Epstein

Deci, aceasta este marea mea ancheta in acest moment: presupunand ca avem nevoie de niste structuri explicite pentru a ne uni grupurile, putem face mai bine decat acordurile scrise?

Nu am inca un raspuns grozav – mi-au luat saptamani doar sa articulez intrebarea! In timp ce exploram, am luat cateva exemple interesante de urmat:

1. Consiliul de masterat comunitar

Drew Hornbein de la Agile Learning Centers m-a prezentat la Community Mastery Board (CMB). Lucrand cu grupuri de copii mici care se autoguverneaza, acestia folosesc CMB ca instrument pentru „crearea unei culturi durabile in cadrul unei comunitati prin incercari si erori iterative”. Documentatia este rara, dar puteti incepe sa aflati despre aceasta in blogul lui Drew aici, aceasta intrare wiki de la Omni Commons si acest PDF de o pagina.

„De exemplu, in spatiul nostru actual toata lumea este de asteptat sa curete orice fel de mancare foloseste. Nu am ajuns la aceasta decizie avand o intalnire si venind cu reguli, mai degraba prin a deveni constienti de o problema si a incerca o serie de solutii si a ramane cu cea care a ramas. ” – Drew Hornbein, Agile Learning Centers

In loc de rutina costisitoare „problema> deliberare> acord”, procesul se concentreaza pe gasirea unui lucru sigur in incercare, cat mai repede posibil. Procesul dureaza minute, nu ore. In loc sa petreceti mult timp proiectand cea mai buna presupunere posibila si sa ii faceti pe toti sa fie de acord cu aceasta, cu CMB va concentrati doar pe incercarea unei solutii si revizuirea ei rapida. Ceea ce ma intereseaza cel mai mult la CMB este ca pare sa fie mai putin concentrat pe reguli si mai concentrat pe „delte”, adica ceea ce trebuie schimbat. Imi pot imagina organizarea unei intalniri de „schimbare” in fiecare saptamana sau in fiecare luna si dezvoltarea unui sentiment comun de „aceasta este capacitatea noastra de schimbare”.

In comparatie cu o carte de reguli de pe un piedestal, CMB se simte mult mai potrivit pentru modul in care functioneaza creierul nostru si modul in care grupurile noastre sunt de fapt tinute impreuna. De-a lungul timpului, regulile bune se incorporeaza in cultura grupului: daca ii vezi pe toti ceilalti curatandu-si propriile vase, nu ai nevoie de un semn care sa-ti spuna ca te astepti sa-i cureti pe al tau.

Nu cred ca acest proces este gata sa fie transferat marilor grupuri de auto-guvernare ca inlocuitor pentru deliberare si legislatie. Dar este inspirat sa vedem o abordare a guvernantei optimizata pentru schimbari continue, mai degraba decat sa incercam sa surprindem o stare de echilibru ideala.

2. Placa de ghidare

Cand i-am povestit despre Community Mastery Board, noul colaborator al Enspiral, Matti Schneider, m-a prezentat la Board-ul sau de Ghid, care este documentat aici (se dezlantuie! ).

„Un ghid este, prin urmare, reificarea unei concluzii de dezbatere, o reamintire ca a avut loc o discutie . Aceste cuvinte cheie si desene sunt aici pentru a aminti acordul participantilor, ca o urma tangibila a deciziei. […] A devenit clar ca ghidurile ilustrate erau mai usor de memorat si mult mai usor de identificat atunci cand aruncati o privire la tabla. ”

Lucruri care imi plac:

• Ghidurile sunt in primul rand pictograme grafice, nu cuvinte scrise. (Dinamica crearii, acceptarii si actualizarii graficelor este foarte diferita de ceea ce suntem obisnuiti cu textul. Nu stiu daca este mai bun , dar diferit merita explorat.)
• Inchiderea unui ghid (adica stergerea unei reguli) face parte din activitatea normala. (Nu am participat niciodata la o comunitate care ar putea anula vechile reguli fara un efort imens si drama.)
• Placa de ghidare (ca si CMB) este proiectata pentru flux: trecerea timpului este prevazuta intuitiv de la stanga la dreapta. Este mai mult ca un film, mai putin ca o carte. Fiecare regula este contextualizata in timp: recunoasterea ca a fost relevanta anul trecut, fara a pretinde ca va fi etern relevanta.
• Un ghid ne aminteste ca am vorbit despre ceva, nu pretinde ca capteaza continutul conversatiei.
• Atat Consiliul de ghidare, cat si Consiliul de masterat comunitar sunt orientati spre o schimbare participativa continua (pentru a folosi fraza lui Aaron Dignan). Aceasta este mai putin „care sunt regulile de aici”, mai mult „cata capacitate avem pentru a schimba regulile aici”.

In timp ce ma gandeam la aceste intrebari, incercand sa-mi pun degetul pe disconfortul meu cu acordurile scrise, am observat o noua tendinta la Enspiral. In conversatia cu cei mai vechi membri, observ ca apare un nou consens: cred ca Enspiral evolueaza in ceea ce generalul Stanley McChrystal numeste „o echipa de echipe”:

Invitatia a fost „binevenita in comunitate, sariti si contribuiti, gasiti oportunitati, primiti sprijin pentru a face o munca semnificativa” si cred ca se maturizeaza in „bun venit in comunitate: gasiti o masa care va place sau incepeti una noua” . Diferenta este subtila, dar reprezinta o schimbare profunda in asteptari: reteaua nu ofera asistenta, va puteti astepta la asistenta numai dupa ce va gasiti echipa.

Astept o versiune viitoare a Enspiral care are setul minim de acorduri care sa guverneze intregul si autonomia maxima, diversitatea si subiectivitatea in parti. Daca toti am petrece majoritatea timpului in grupuri de dimensiuni una sau doua mese cina, putem ramane concentrat pe pufoasa fel de la om la om de comuniune , si a pus mult mai putin efort in schelei explicit, in scris , care detine intregul impreuna .

Nu vreau sa petrecem cateva sute de ore proiectand Acordul de mese! Cred ca ar fi mult mai eficient ca cativa batrani sa spuna povesti de genul „Am crezut ca am gasit scopul si legatura cand m-am alaturat Enspiral, dar asta nu a fost nimic in comparatie cu adancimea de sprijin pe care am experimentat-o ​​odata ce mi-am gasit masa”.

Asadar, public acest lucru ca o intrebare deschisa si mi-ar placea sa va aud contributiile. Cine stii ca face guvernare colaborativa cu altceva decat acordurile scrise?

Scrierea acestui lucru a evidentiat lacunele din educatia mea: am tone de practica, dar foarte putina teorie. Sunt deschis la sugestiile dvs. de lectura. Am senzatia ca ma lovesc de artefactele epistemologiei coloniale / patriarhale / judeo-crestine / anglo-saxone / greco-romane, asa ca ma intereseaza cel mai mult sa invat de la ganditori din afara academiei. Mai exact stiu ca trebuie sa aflu mai multe despre guvernarea in culturile orale – daca aveti experiente de impartasit, mi-ar placea sa vorbesc cu dvs. Ma intreb, de asemenea, daca cineva poate impartasi povesti din, de exemplu, guvernarea colaborativa cu copiii sau cu oameni care nu citesc – ar putea exista si cateva exemple interesante de urmat acolo.

Multumim lui Matti Schneider , Hailey Cooperrider , Billy Matheson , Theodore Taptiklis si a atras hornbein pentru contributiile lor gandite la aceasta piesa.

ps Daca vreti sa ma incurajati sa scriu in continuare: va rog sa impartasiti / apreciati / recomandati / tweet sau sa ma validati in alt mod cuantificabil ????????

pps Imi poti da bani pe Patreon daca vrei sa ma grabesc si sa termin prima mea carte.

ppps Renunt la drepturile de autor asupra tuturor scrierilor mele: puteti face orice doriti cu acest text. Veti gasi formatele pdf, markdown si html pe site-ul meu web .