Chiar daca nu esti designer

„Volan si tablou de bord vintage in masina clasica cu bucse in fundal” de Esmee Holdijk pe Unsplash

„Sursa cea mai sigura de idei noi care au un adevarat avantaj competitiv si, prin urmare, marje mai mari, sunt nevoile nearticulate ale clientilor” – Jeanne Liedtka

„Nu stiu ce vrei de la mine!” I-am strigat sefului in timp ce isi aseza pixul si se uita fix la mine. „Ma tot gandesc ca aceasta este directia corecta de urmat si tot imi spui ca imi lipseste nota, dar nu vei spune ce semn imi lipseste sau cum!”

Da, analiza mea de performanta mergea bine anul acesta.

„Ceea ce vreau de la tine”, a raspuns ea, „este sa-ti fac treaba, asa ca nu trebuie sa o fac pentru tine.”

Vai.

Slujba mea, la momentul acestei povesti, era de manager de operatiuni pentru o unitate logistica din cadrul Fortelor Aeriene ale SUA. Am avut o serie de locuri de munca similare cu aceasta in cariera mea, dar aceasta a fost cea care m-a invatat cateva lectii cu adevarat importante si m-a determinat sa caut raspunsuri la intrebari pe care, in cele din urma, le-am rezolvat printr-o intelegere mai principiile gandirii bazate pe proiectare.

Array

Problema care a cauzat topirea mea completa si totala in acea zi a fost una simpla, dar care avea unele ramificatii destul de complexe: pur si simplu, am supt sa identific cu ce se luptau zilnic oamenii care lucrau sub mine . Sarcina mea ca manager de operatii era sa ma asigur ca munca lor se desfasoara cat mai lin si ordonat posibil, o sarcina la care nu reuseam in mod constant, deoarece nu intelegeam problemele cu care se confruntau colegii mei. Nu mi-am putut face treaba pentru ca nu stiam ce lucruri trebuie facute.

Pare destul de simplu, nu? Aflati doar problemele care trebuie rezolvate, apoi rezolvati-le. Dar, asa cum am invatat in acea dupa-amiaza in biroul sefului meu si asa cum am continuat sa invat de atunci printr-un studiu mai intentionat al principiilor Design Thinking (DT), daca ar fi chiar atat de simplu, toata lumea ar face-o.

Array

Si foarte putini oameni o fac de fapt.

Dupa ce am reusit sa-mi scot ego-ul zdrobit si rupt din biroul sefului meu, dorindu-mi sa pot aprinde recenzia mea de performanta pe foc si sa spun ca cainele a mancat-o, am inceput sa ma gandesc la semnificatia mai mare a ceea ce tocmai se intamplase. Am inceput sa ma uit la intrebarea care anume erau problemele pe care trebuia sa le ajut colegii mei sa le rezolve, astfel incat sa isi poata indeplini sarcinile primare mai bine, mai rapid si mai rentabil? Ce „gremlins” asa cum spunem noi, trebuia sa gasesc si sa elimin din sistem? Si apoi adevarata intrebare m-a lovit:

De ce nu stiam ce se intampla cu adevarat in interiorul organizatiei?

Vedeti, toata lumea are probleme. Dar foarte putini dintre noi ne luam de fapt timp si efort mental pentru a sapata cu adevarat pana la radacina acestor probleme. Plesnim o forma de Band-Aid asupra problemei si actionam surprinsi atunci cand reapare la suprafata o saptamana mai tarziu, inca urat si inca nerezolvat.

Dr.

Array

Jeanne Liedtka, unul dintre pionierii in domeniul DT si strategiei de afaceri, cu al carui citat am inceput aceasta postare, subliniaza faptul ca una dintre cele mai puternice lucrari de aplicare a proceselor DT in afacerea sau profesia dvs. este capacitatea de a anticipa si sa raspunda nevoilor nearticulate ale clientului dvs. Aceasta abilitate, desigur, asa cum am aflat din discutiile cu colegii mei, se aplica la fel de bine angajatilor si colegilor nostri.

A atinge nevoile nearticulate ale celor cu care interactionam, indiferent daca sunt clienti sau colegi de munca, este cea mai inalta expresie a empatiei la locul de munca posibila.

Herbert Simon, in cartea sa de referinta din 1969 Stiintele artificialului , a dezvoltat conceptele a ceea ce numim acum DT.

De atunci, au fost publicate numeroase alte lucrari care detaliaza conceptele DT si modul in care aceasta se raporteaza la toate tipurile de modele de afaceri. Unul dintre cei mai renumiti adepti ai DT in epoca moderna este probabil Apple, Inc. Pentru a vedea modul in care Apple a reusit in mod constant sa-si vizeze clientii nevoile nearticulate, puneti-va aceste intrebari:

· Stia cineva ca are nevoie de un iPod inainte ca Apple sa il creeze?

· Stia cineva ca are nevoie de un iPhone inainte ca Apple sa il creeze?

· Stia cineva ca are nevoie de iTunes inainte ca Apple sa il creeze?

Geniul Apple la inceputul anilor 2000 nu era in crearea de produse noi de care nimeni nu auzise vreodata. Au existat zeci de producatori de telefoane mobile care produceau telefoane mobile de calitate inainte ca iPhone-ul sa aterizeze. Inainte de iPod-ul original erau pe piata zeci de playere MP3. Windows Media Player a existat de ani de zile inainte ca iTunes sa se lanseze.

Dar, odata ce Apple a intrat in arena, nimic din toate acestea nu a contat. De ce? Deoarece Apple a inteles nevoile nearticulate (si, de fapt, ai putea chiar sustine ca adevaratul geniu al Apple a fost sa creeze nevoia unui produs prin eliberarea acelui produs! ) A clientilor sai. Cum au putut sa faca asta?

Cum putem rezolva o problema pentru angajatii, clientii sau clientii nostri in asa fel incat nici macar sa nu stie ca exista problema pana cand nu aparem cu solutia?

Gandirea de proiectare ca proces este in general acceptata ca avand cinci faze distincte de executie. Aceste faze sunt:

· Empatizeaza

· Defini

· Ideea

· Prototip

· Test

Privind aceasta lista, pare sa fie un amestec de abilitati din diferite discipline. „Prototip” si „test” par a fi extrase din lexiconul ingineriei si dezvoltarii produselor, in timp ce „empatizeaza” si „ideate” provin dintr-o metodologie sociala mai psihologica. Si aici se afla adevarata stralucire a gandirii de design:

Ganditi-va la aceasta fie ca o solutie umana la o problema de inginerie, fie ca o solutie de inginerie la o problema umana.

Empatizarea – primul pas in cele cinci faze ale DT – diferentiaza imediat DT de majoritatea celorlalte modele de afaceri existente. Este adevarat, majoritatea modelelor de afaceri se straduiesc sa inteleaga nevoile si dorintele clientului ideal, dar putini o fac din punct de vedere relational. Acest lucru se afla in centrul a ceea ce Simon Sinek vorbeste in cartea sa Incepeti cu de ce: Ca oamenii nu cumpara ceea ce faci, ei cumpara de ce faci asta. Pentru Apple, aceasta a insemnat intelegerea dorintei clientilor lor de a face parte din ceva. Nu cumparau i-Stuff pentru ca era cel mai bun, il cumparau din cauza motivelor din spatele DE CE Apple a realizat-o. Intr-o era in care lumea corporativa se intorcea cu spatele la relatiile cu clientii si se concentra mai mult pe profituri decat pe valoare, Apple a reusit sa comunice o misiune si o mentalitate diferita, care le-a permis cresterea vanzarilor.

Odata ce intelegem nevoile nearticulate ale altora prin empatie autentica, este timpul sa definim problema. Dupa cum au spus Rikke Dam si Teo Sang: „Ar trebui sa cautati sa definiti problema ca o afirmatie a problemei intr-o maniera centrata pe om”. Inca o data, ne uitam la o solutie umana la o problema de inginerie sau invers, astfel incat acest accent pus pe solutiile centrate pe om este esential pentru fiecare faza ulterioara a DT.

Majoritatea modelelor de afaceri ar plasa brainstorming undeva aproape de inceputul procesului de rezolvare a problemelor. In DT, este direct la mijloc. Ideea, procesul de a veni cu solutii potentiale pentru nevoile nearticulate ale clientilor dvs., poate avea loc numai dupa ce aceste nevoi au fost identificate prin empatie si problema definita. Rezolvam problema printr-un produs, o relatie sau un serviciu? Este prin extinderea modelului nostru de afaceri sa includem alte forme de vanzare cu amanuntul sau servicii pentru consumatori? In cazul slujbei mele de manager de operatiuni, nevoile nearticulate pe care nu le indeplineam pentru colegii mei de munca aveau sa se regaseasca in modul in care eram concentrat asupra problemelor, si nu asupra lor personal. Am simtit ca, daca nimic nu merge prost, nu mai sunt nimic de facut. Ce se intampla sub suprafata, si ceea ce nu reuseam sa fac, era sa petrec timp cu ei, sa le invat procesele pana la punctul in care as putea identifica potentiale probleme inainte ca ele sa devina efectiv probleme. Din nou, aceasta abordare axata pe om trebuie sa ia in considerare, mai presus de orice, experienta utilizatorului, indiferent daca este client, angajat sau client. Asa cum scrie Jon Kolko, „Concentrarea pe experiente extraordinare nu se limiteaza la designeri de produse, specialisti in marketing si strategii – infuzeaza fiecare functie orientata catre client.”

Prototiparea nu trebuie neaparat sa implice modele sau produse reduse. Prototiparea se aplica si solutiilor non-fizice, in ceea ce priveste modul in care construim cadre pentru rezolvarea problemelor. Evident, exista momente in care prototiparea fizica este importanta, dar scopul general al prototiparii este de a aplica solutii intr-un mediu controlat, pentru a permite testarea, a cincea faza.

Faza finala a DT poate fi uneori (dar nu intotdeauna!) Cea mai simpla. Intrucat DT nu curge intr-un mod strict liniar intre etape, exista momente in care prototiparea duce inapoi la idei si cand definirea problemei necesita mai mult timp petrecut empatizand pentru a reevalua nevoile clientului. Datorita acestei caracteristici recursive frecvent, pana ajungem la faza finala a procesului DT, testarea uneori confirma doar ultimul pas al solutiei noastre. Alteori, poate reporni intregul proces de la inceput. Importanta capacitatii de a va misca fluid in toate cele cinci etape este una dintre caracteristicile Design Thinking.

Modelele de afaceri se misca in modele. Pendulul se leagana inainte si inapoi intre o abordare orientata spre proces si o abordare orientata spre om, in functie de epoca in care traim. Cred ca Design Thinking reprezinta probabil cel mai bun amalgam actual al procesului si al oamenilor. Functioneaza pentru a explica probleme tehnice din ce in ce mai complexe intr-o societate tehnologica din ce in ce mai complexa. Cu toate acestea, satisface si natura atemporala a umanitatii si evita capcanele modelelor de afaceri anterioare care au incercat sa reduca elementul uman pana la a fi strain. La final, indiferent ca vorbim despre colegi sau clienti, singurul lucru pe care toti il au in comun este ca sunt oameni care cauta solutii la problemele lor. Rezolvarea problemei fara adresarea oamenilor, sau concentrarea asupra oamenilor fara a rezolva cu adevarat problema va duce doar la frustrare, instrainare si esec. A putea oferi o abordare a problemelor bazata pe solutii, mai degraba decat o abordare a problemelor bazata pe probleme (gandirea stilului recursiv gasita in prea multe modele de afaceri din epoca industriala) va garanta sanse mai mari de implementare durabila si eficacitate a oricarei probleme pe care o rezolvam. .

Aceasta poveste este publicata in The Startup, cea mai mare publicatie antreprenoriala Medium, urmata de peste 312.921 de persoane.

Abonati-va pentru a primi povestile noastre de top aici.

ARTICOLE SIMILAREDE LA ACELAȘI AUTOR