La locul de munca

Cine-i seful? In unele companii, nu este nimeni

De Renuka Rayasam, 7 ianuarie 2015

R

Conducerea unei afaceri fara sefi, titluri de post si ierarhie ar putea suna ca o reteta pentru haos. Cu toate acestea, o serie de companii testeaza ideea cu scopul de a mentine angajatii fericiti, clientii multumiti si de a spori rezultatele.

Richard Sheridan este tipic pentru multi manageri care au abandonat organigrama, dupa ce a fost ars din experienta sa intr-o organizatie ierarhica. Pana in 1999 Sheridan era vicepresedinte de cercetare si dezvoltare la o companie publica, unde isi croise drum pe scara carierei. Chiar daca avea succes pe hartie, ura sa mearga la munca in fiecare zi.

“M-am saturat de marsurile trimestriale stupide ale datoriilor si de recenziile trimestriale stupide”, a spus Sheridan. „Cand vad prost, vreau sa o rezolv.”

Cand Sheridan si-a infiintat propria companie in 2001, a decis impotriva unei structuri de raportare traditionale si a unui mediu de birou.

Cu siguranta, in continuare sunt companiile mici americane si europene occidentale din industria tehnologica cu ritm rapid si hipercompetitiv care au incercat sa renunte la organigrama. Insa, aceste companii spun ca democratizarea luarii deciziilor face ca angajatii sa fie mai angajati, care se pot adapta rapid la circumstante in schimbare fara a fi incetinit de straturile de conducere. Si, companiile care au obtinut un scor ridicat in ceea ce priveste angajarea angajatilor au avut probleme de calitate si cifra de afaceri mai reduse si o rentabilitate si productivitate mai mari, potrivit unui sondaj Gallup.

Ideea de a provoca ierarhia traditionala incepe, de asemenea, sa rasune mai global, a declarat Mark Young, cofondator al consultantei din Marea Britanie Future Considerations. El a spus ca si clientii corporativi mai mari testeaza conceptul descentralizarii luarii deciziilor in divizii mai mici sau sucursale sau introduc principiile in alte moduri, cum ar fi intalnirile deschise in care participantii decid agenda.

Conducerea unei companii ruse in care Young desfasura un proiect era sigura ca intalnirile deschise nu vor functiona niciodata, deoarece angajatii sai asteapta sa li se spuna ce sa faca. „Dar cand am deschis podeaua, oamenii au luat initiativa”, a spus Young. Au inceput sa enumere elemente pentru ordinea de zi pe care le-au considerat mai importante decat sa astepte ca managerii sa stabileasca prioritatile. „Portile s-au deschis.”

Ridicandu-se din flacari

Angajatii companiei de software personalizat Menlo Innovations din Ann Arbor, Michigan, compania Sheridan a lansat si ruleaza, lucreaza intr-un singur spatiu deschis. Cei 55 de angajati lucreaza cu doua persoane la un computer si isi alcatuiesc propriile titluri. Sheridan s-a autodenumit sef de povestitor.

„Pe vremuri, cand eram in varful piramidei, mi-am dat seama ca ma aflu intr-o organizatie care nu se putea misca mai repede decat mine”, a spus Sheridan. „Aici, echipa face schimbari si ma prinde mai tarziu. Ei il detin si sunt imputerniciti. ”

El a spus, totusi, ca in aceasta structura, predarea inginerilor empatie si abilitati interpersonale necesita o investitie majora si decizii mari, cum ar fi concedierea angajatilor, sunt uneori dificil de luat.

„Este greu”, a spus Sheridan, „ar trebui sa fie”.

Dar avand o cultura de birou „vesela” ii ajuta firma sa raspunda mai bine clientilor, a spus el. Menlo Innovations incorporeaza valori financiare in contracte de afaceri, tranzactionand adesea jumatate din veniturile sale pe un proiect pentru o participatie la compania clienta. Astazi, aproximativ 10% pana la 15% din veniturile sale provin din redevente pe produsele pe care le-au creat pentru clienti.

Pentru Linda Barnes, vicepresedinte al agilitatii organizationale la Cedar Rapids, firma de proiectare a site-urilor medicale Geonetric din Iowa, punctul de rupere a fost procesul de revizuire anuala. Feedback-ul catre angajati a fost fie prea lent, fie prea influentat de performantele recente pentru a face cu adevarat diferenta.

„Oamenii stiu ce doresc sa fie cariera lor, nu au nevoie de manageri care sa le spuna”, a spus Barnes. La vremea respectiva, Barnes cauta modalitati de crestere a companiei si a citit un articol din Harvard Business Review intitulat, In primul rand, Sa concedim toti managerii, care arata costul si ineficienta straturilor de management.

In 2012, Barnes a scapat de manageri si a abandonat departamentele traditionale ale companiei de 50 de persoane. Majoritatea echipelor, cu exceptia catorva, cum ar fi marketingul si vanzarile, se organizeaza in jurul proiectelor si toate echipele au responsabilitatea bugetelor si veniturilor pe care le prezinta in fiecare luna la nivelul intregii companii. In loc sa atribuie prioritati managerilor, angajatii isi pun sarcinile pe o tabla alba, iar membrii echipei decid ce este important.

„Managerii fac o munca importanta, dar nu trebuie sa fie centralizata”, a spus Barnes.

De la schimbare, compania a obtinut cele mai mari scoruri obtinute vreodata in sondajele de satisfactie a clientilor, a avut venituri record.

„In timp ce unele echipe inca se simt confortabile cu schimbarile, alte echipe inregistreaza venituri care au crescut cu 30% in aceasta perioada anul trecut. Aceste echipe creeaza o eficienta mai buna, observand scoruri mai mari de satisfactie a clientilor si sporind profitabilitatea pe proiect ”, a adaugat Barnes prin e-mail.

Dureri de crestere

Blake Jones si cofondatorii sai au dorit, de asemenea, sa evite problemele cu care s-au confruntat – de la cifra de afaceri ridicata la luarea deciziilor opace – in slujbele anterioare, cand au inceput Namaste Solar, cu sediul in Boulder, Colorado, acum 10 ani.

„Am vrut sa dovedim ca putem face afaceri intr-un mod diferit”, a spus el.

La inceput toti angajatii faceau salarii egale. Reuniunile erau deschise tuturor si angajatii trebuiau sa fie de acord in unanimitate cu privire la decizii. Dar pe masura ce compania de panouri solare a crescut rapid odata cu boom-ul de energie alternativa, acele politici au devenit de nesuportat. Decizia asupra unui nou logo al companiei a fost atat de plina incat „paia a spart camila”, a spus Jones. „Unele decizii nu pot fi consens.”

La companiile mari, aplatizarea unei organigrame inradacinate fara a lua alte masuri se poate da inapoi, controlul devenind mai concentrat in partea de sus in loc de invers, potrivit unui studiu din 2012 al profesorului Julie Wulf al Harvard Business School.

La randul sau, Namaste Solar a introdus in timp o structura formala de luare a deciziilor. Acum are un consiliu de sapte persoane format din cinci candidati interni si doi externi alesi pentru mandate de doi ani. Compania are, de asemenea, un rol traditional de CEO, pentru care cineva este ales in fiecare an. O diagrama „zona de decizie” ajuta angajatii noi sa-si dea seama cine decide ce si cui sa abordeze intrebarile.

“Cred ca pe masura ce am crescut, am vazut avantajul de a avea mai multa structura fara mai multa ierarhie si mai multe procese si politici, mai degraba decat totul, trebuie sa fie ad hoc”, a spus Jones, actualul CEO. „Piata noastra s-a maturizat si, pentru a concura, a trebuit sa angajam si sa pastram mai multi oameni specializati in rolurile lor, ceea ce ne impunea sa schimbam natura companiei.”

Totul despre oameni

Pentru ca modelul sa functioneze cu adevarat, companiile trebuie sa investeasca in angajarea de auto-incepatori si sa-i instruiasca pentru rezolvarea conflictelor si luarea deciziilor fara supraveghere.

Menlo Innovations foloseste un proces de interviu in trei etape pentru a examina noi angajati. Ei aduna un grup de recruti potentiali si le cer sa lucreze in perechi cu instructiunile pentru a-si face partenerul sa arate bine in timp ce membrii echipei actuale observa. Angajatii se aduna la cina pentru a decide cine ajunge la runda a doua, unde recrutii vin pentru o zi si se imperecheaza cu membrii echipei actuale. In cele din urma, candidatii trec printr-un proces platit de trei saptamani la firma inainte de a fi angajati.

Odata angajat, Menlo Innovations incetineste concedierea angajatilor, a spus Sheridan. „Daca cineva se lupta, ii contactam si ii vorbim despre asta.”

Geonetric cauta angajati care au atat abilitatile tehnice cat si aptitudinile culturale potrivite, a spus Barnes. In timp ce directorul financiar are in continuare responsabilitatea generala pentru situatia financiara, echipa executiva cu patru membri instruieste cu atentie fiecare angajat cu privire la modul de gestionare a bilantului propriei echipe.

Acum, angajatii pun mai multe intrebari, a spus ea. Desi a durat mai mult decat se astepta pentru ca toata lumea sa fie la curent, „este diferenta dintre a fi pasager in masina si a fi soferul masinii. Acum trebuie sa fie atenti ”, a spus Barnes.

Pentru a comenta aceasta poveste sau orice altceva ati vazut pe BBC Capital,  accesati pagina noastra de Facebook sau trimiteti-ne un mesaj pe Twitter.

ARTICOLE SIMILAREDE LA ACELAȘI AUTOR