Cum sa luati deciziile corecte sub presiune

(Credit de imagine:

Getty Images

)

Nu exista o foaie de parcurs pentru a face fata Covid-19. Dar chiar daca nu stim ce decizii sa luam, exista o serie de dovezi cu privire la modul cel mai bun de a le lua.

A

Pe masura ce cititi acest lucru, oamenii din intreaga lume iau decizii de viata si de moarte in lupta cu coronavirusul Covid-19. In timp ce pacientii se inunda in spitale, medicii si asistentele decid pe cine sa trateze si cum; oficialii decid unde sa vizeze resursele, pe masura ce sistemele de sanatate se lupta pentru a face fata cererii; oamenii de stiinta decid cum sa sfatuiasca guvernele si ce linii de cercetare sa urmeze; iar politicienii decid ce restrictii sa impuna publicului si cum sa faca fata consecintelor economice.

Acest virus este nou si se misca rapid. Cele mai grave decizii se iau in conditii de incertitudine ridicata si de timp insuficient. Nu exista un ghid pentru tratarea Covid-19, nu exista reguli incercate si testate pentru tratarea unei pandemii pe aceasta scara. Desi niciun strain nu ar trebui sa sfatuiasca cu incredere cu privire la deciziile pe care trebuie sa le ia, exista un corp de dovezi consacrat cu privire la modul de a le lua.

Pentru a afla mai multe despre asta, am vorbit cu psihologi care au studiat si au colaborat cu factorii de decizie in medii imprevizibile si adesea periculoase: ofiteri de politie, comandanti militari, interventii de urgenta, exploratori polari si alpinisti.

Laurence Alison, profesor de psihologie criminalistica la Universitatea din Liverpool, a lucrat indeaproape cu politia si alte servicii de urgenta timp de trei decenii. Ce sfaturi le-ar oferi celor implicati in prima linie decizionala de aceasta pandemie?

„Primul lucru pe care le-as spune este ca este posibil sa experimenteze un sentiment de lipsa de speranta – de a fi putin pierduti si de a nu sti de unde sa inceapa”, spune el. In situatii noi si extreme, factorii de decizie pot fi iritati si suparati, deoarece se simte de parca li se cere sa faca imposibilul. „Este important sa stim ca acele emotii sunt normale – doar recunoasterea faptului ca le poate face mai putin stresante.”

In caz de urgenta, de multe ori ai mai mult timp decat ti-ai putea da seama, spun expertii (Credit: Getty Images)

Pauza, apoi gandeste-te

Poate ca cea mai mare provocare cu care se confrunta un factor de decizie este atunci cand ia decizii. Fa-le prea incet si evenimentele te depasesc; prea repede si risti sa actionezi cu nepasare.

„In situatii stresante, oamenii se comporta adesea ca si cand ar fi presati timpul, chiar si atunci cand nu sunt”, spune profesorul Emma Barrett de la Universitatea din Manchester, specializata in psihologia mediilor extreme. Colaboratorul ei, Dr. Nathan Smith, este de acord: „Am intervievat oameni cu experienta in a face fata in tot felul de medii extreme si le-am intrebat cum iau decizii atunci cand o operatiune militara merge prost sau exista o avalansa la altitudine mare. Aproape toti au spus ca de multe ori ai mai mult timp decat crezi – este timpul sa faci un pas inapoi si sa reflectezi doar cateva clipe, astfel incat emotiile tale sa nu conduca decizia.

”

Barrett isi aminteste dezastrul aerian de la Kegworth din 1989, cand un zbor de pasageri s-a prabusit pe un terasament de autostrada din Leicestershire, in Marea Britanie. Dupa ce a devenit clar ca unul dintre cele doua motoare functioneaza defectuos, pilotul s-a deplasat rapid pentru al opri, dar a oprit din greseala singurul motor functional. „A luat o decizie rapida ca raspuns la indicii de pericol cand, de fapt, a avut putin mai mult timp pentru a stabili ce motor era defect”, spune Barrett.

In legatura cu aceasta este tendinta pentru persoanele aflate in situatii extrem de stresante de a-si concentra atentia atat de strans asupra deciziei din fata lor incat le este dor de informatii noi vitale, un fenomen numit „tunel cognitiv”. Pilotul Air France 447, care s-a prabusit in Oceanul Atlantic in 2009, devenise atat de hotarat sa niveleze aripile avionului in timpul turbulentelor incat nu a observat ca avionul intra intr-o ascensiune periculos de abrupta. Acest lucru a blocat avionul, trimitandu-l intr-o scufundare. Chiar daca sistemul de alarma a sunat „STALL”, pilotul nu a inteles ce se intampla.

In graba de a raspunde la o defectiune a motorului, pilotul British Midland Flight 92 a oprit din greseala motorul ramas in functiune, ducand la dezastrul aerian de la Kegworth

„Decizia cea mai slaba”

Exista, de asemenea, problema opusa, atunci cand factorul de decizie face prea multe rumegaturi si nu actioneaza. Alison a inventat termenul „inertie de decizie” pentru a descrie modul in care oamenii se confrunta cu un obstacol psihologic atunci cand toate optiunile arata prost.

„Problema cheie cand lucrurile merg prost nu este, de obicei, ca cineva a luat o decizie gresita, este ca nu a luat una”, spune el. Politia si armata se confrunta adesea cu un set de optiuni care toate par teribile si, atunci cand se intampla acest lucru, „este normal sa nu vrei sa alegi una”.

Factorii de decizie pot deveni paralizati, fixandu-se pe regretul pe care il vor simti daca o decizie are consecinte ingrozitoare. O reactie obisnuita este de a face cereri repetate pentru mai multe informatii, trecand de punctul in care mai multe informatii ii pot ajuta sa aleaga. Buni factori de decizie, spune Alison, judecator atunci cand o noua intarziere va ajunge sa coste mai mult decat orice decizie luata. Sunt priceputi sa ia „cea mai mica decizie cea mai proasta” – sa accepte, dupa cum spune el, ca „orice ai face va fi gresit”.

Nathan Smith citeaza decizia chinuitoare luata de alpinistul Simon Yates, asa cum se povesteste in filmul Touching The Void, de a taia franghia pe partenerul sau de alpinism ranit Joe Simpson, chiar daca era constient ca Simpson va muri probabil ca urmare. Yates ajunsese la concluzia ca, daca va evita decizia, ambii barbati vor pieri. (Simpson a supravietuit.)

Protejati-va echipa

Factorii de decizie seniori trebuie sa dea un exemplu echipelor lor. Barrett observa ca emotiile negative, la fel ca virusurile, sunt contagioase. „Chiar daca te simti singur anxios, ca lider, poti sa modelezi ceea ce ar face o persoana care nu este anxioasa”, spune Barrett.

Sub presiune, liderii ar trebui sa acorde o atentie speciala starii emotionale a membrilor echipei. Smith isi aminteste ca exploratorul Ernest Shackleton, in timpul evadarii sale din Antarctica, a observat ca disperarea evidenta simtita de anumiti indivizi din echipajul sau se raspandea la ceilalti. El a luat decizia ca acesti indivizi sa-si imparta cortul, punandu-i in carantina efectiv de restul echipajului pentru a-si mentine moralul.

Pentru a preveni disperarea unor membri ai echipei care isi afecteaza colegii, exploratorul Ernest Shackleton i-a „pus in carantina” in cortul sau pentru a sustine moralul (Credit: Getty Images)

Presiunea poate pune relatiile personale sub tensiune si, de asemenea, poate determina oamenii sa evite confruntarea cu totul. In situatii de criza, imperativul de a se uni impreuna determina uneori grupul sa ajunga la un consens asupra deciziilor inainte ca alte optiuni sa fie explorate pe deplin; liderii ar trebui sa incurajeze membrii echipei sa le spuna cand gresesc si sa transmita vesti proaste atunci cand este necesar.

Smith, care a lucrat cu factorii de decizie NHS, remarca faptul ca, in situatii de presiune ridicata, comunicarea trebuie, in general, sa fie „scurta, ascutita si clara”, uneori pana la abrazivitate. Mi-a spus ca personalul mai putin experimentat, cum ar fi medicii juniori, poate gasi asta destul de greu, iar personalul superior ar trebui sa-i pregateasca pentru asta.

„Concentrati-va pe obiectiv”

Planurile, exercitiile si liniile directoare sunt esentiale, la fel si un grad de adaptabilitate. Alison ii sfatuieste pe factorii de decizie sa „se concentreze pe obiectiv, nu pe decizie”.

El citeaza exemplul dat de ofiterul de politie american Stephen Redfearn, unul dintre primii de la fata locului la o impuscare in masa intr-un cinematograf din Aurora, Colorado, in 2012. Cand a sosit Redfearn, a vazut cine a fost grav ranit, unii dintre ei fiind copii. . A fost impotriva politicii de a transporta persoanele ranite in masinile de politie, dar ambulantele au avut probleme cu accesul la cinematograf. Redfearn stia ca daca nu face ceva, unii dintre raniti vor muri. El a luat ceea ce a descris ulterior drept o decizie „nebuna si neortodoxa”, transportand copii raniti in masina sa la spitalele locale. Ceea ce a facut Redfearn a fost „curajos si creativ si corect”, spune Alison; a stat cu ochii pe scopul de a salva vieti. Alison remarca faptul ca personalul de pe teren, care de multe ori are informatii mai bune decat superiorii despre evenimentele care se desfasoara, ar trebui sa fie imputerniciti sa improvizeze.

Redfearn, care ajuta acum sa antreneze primii intervenienti in situatii de urgenta, a dezvaluit ca incidentul Aurora i-a extras un nivel emotional abrupt. Agonia deciziilor pe care le-a luat in acea noapte – pe cine sa salveze, pe cine sa lase in urma? – a durat ani sa se retraga. Odata ce aceasta criza s-a incheiat, sa incercam sa ne amintim ca cei care au luat cele mai importante decizii in numele nostru vor avea o greutate mare pentru mult timp.

ARTICOLE SIMILAREDE LA ACELAȘI AUTOR