Conducerea este un subiect fierbinte in acest moment. Peste tot pe LinkedIn veti vedea postari care, intr-o anumita forma sau forma, promoveaza conducerea empatica.

Incercam in mod colectiv sa cream un nou stil organizational. Vrem locuri de munca care sunt sigure din punct de vedere psihologic. Vrem sa cream medii in care oamenii se simt liberi sa-si spuna parerea.

Array

Incercam sa legam flexibilitatea in tesatura companiilor.

Si cel mai important, vrem ca liderii sa-si sprijine oamenii ascultandu-i, promovand inovatia si dand glas tuturor.

Aceasta nu este o minunatie! O comanda destul de inalta pentru antreprenorii lumii.

In ultimul timp, tendinta este de a da cuvantului angajatului o credinta deplina si de a lua pozitia unui lider cu un bob de sare. Adevarul este…

Liderul este responsabil pentru crearea unui teren fertil pentru ca oamenii sa prospere, adica un angajat ar trebui sa se astepte la un mediu de lucru sigur din punct de vedere psihologic, la resursele necesare pentru a-si face treaba, iar angajatorul sa isi pastreze partea contractului psihologic.

Array

Fiecare companie si fiecare sef incheie un contract psihologic cu angajatii lor.

Denise Rousseau, profesor la Universitatea Carnegie Mellon, defineste contractul psihologic ca fiind convingerile unui individ cu privire la obligatiile reciproce care exista intre angajat si angajator.

Este o strada cu doua sensuri:

„Va puteti astepta la asta de la mine. In schimb, iti voi da asta. ”

Aceste obligatii implica atat promisiuni declarate, cat si nedeclarate, pe care partile le fac reciproc.

Array

Obligatiile declarate de angajator (tangibile) includ salarizare, sisteme de recompense, beneficii si resurse pentru a face treaba.

Un angajat este de acord sa soseasca la timp si sa lucreze pentru a indeplini asteptarile angajatorului.

Dar ceea ce am vazut in ultima vreme este ca angajamentele nedeclarate ale unui angajator (intangibilele), inclusiv respectul, corectitudinea, munca semnificativa si alte conditii la locul de munca pe care nu le puteti cuantifica cu usurinta, depasesc cu mult cele declarate. Ceea ce ne conduce la ..

.

John Stacey Adams si-a creat teoria echitatii in 1963, sustinand ca un angajat va fi motivat sa lucreze numai daca percepe recompensele pentru munca lor ca fiind echitabile pentru rezultatele cheltuite.

Cu toate acestea, teoria echitatii se bazeaza pe perceptie: ceea ce percepem a fi corect si drept. Corectitudinea poate deveni cu usurinta subiectiva atunci cand avem de-a face cu o gama larga de personalitati din forta de munca.

Doi angajati pot avea idei complet diferite de corectitudine pentru acelasi lucru; iar un angajator si un angajat pot fi, de asemenea, pe laturile opuse ale gardului de echitate atunci cand vine vorba de relatia dintre rezultatul muncii si recompensele pentru munca mentionata.

Adaugarea la subiectivitate este compararea . Este posibil ca un angajat sa fi fost in regula cu sistemul de recompensa al companiei sale pana cand descopera un sistem de recompensare al altei companii pentru acelasi rezultat de lucru. Acum vor ceea ce au angajatii de la cealalta companie, perceptia fiind ca angajatii acestei alte companii o au mai bine.

Cuvantul cheie aici este perceptia , pentru ca acesta este factorul declansator pentru a fi simtita nedreptatea.

Daca cineva percepe ceva ca fiind nedrept sau inechitabil sau simte o asteptare nedreapta in joc, atunci defensivitatea, vina si aratarea cu degetul isi vor sprijini capul; e greu sa repari asta.

Cand te ocupi de perceptie si subiectivitate, este dificil sa spui „Am dreptate / te inseli”. Dar ce poti face este sa le oferi acestor …

  • Echilibrati cantarele. Ce va tamaia cu siguranta colegii de munca? Vazand un coleg obtinand credit pentru ceva ce nu a facut sau a primit tratament special (nejustificat). Asigurati-va ca toata lumea intelege sistemul de recompensare si comunicati clar de ce cineva a primit o recompensa si cum pot castiga si altii. Cautati nedreptati si corectati-le rapid. Din nou, cautati propriile partiniri si recunoasteti daca acordati in mod nedrept o favoare sau faceti o exceptie pentru o persoana si nu pentru alta.
  • Gestionati asteptarile din timp. Angajatii vin intr-o companie cu asteptari. Daca managerii nu gestioneaza aceste asteptari cu privire la ceea ce este posibil (recompense disponibile), atunci aceste asteptari vor creste. Ipotezele vor fi ridicate si se vor baza pe inexactitati. Oferiti angajatilor o privire transparenta asupra a ceea ce este si ce nu este cazul unei companii, adica ce este disponibil pentru a le oferi si ce nu este disponibil.
  • Verifica realitatea cu oamenii tai. Asigurati-va ca toata lumea stie ca este o strada cu doua sensuri. Angajatii pot fi, de asemenea, responsabili de dezvoltarea propriei motivatii intrinseci. Functia nu poate fi 100% responsabila de lider sau de proprietar. Intr-o anumita masura, angajatii trebuie sa isi asume responsabilitatea pentru propriul angajament, dezvoltare, progres etc.
  • Creati un mediu autonom. Angajatii ar trebui sa se simta imputerniciti sa isi asume responsabilitatea pentru dezvoltarea lor si imbunatatirea profesionala.
  • Creati o atmosfera deschisa pentru comunicare. Daca unui angajat nu ii place cum stau lucrurile, ar trebui sa se simta confortabil sa comunice aceste sentimente.
  • Mergeti pe jos si vorbiti. Crearea acestei atmosfere autonome si deschise inseamna ca un angajator trebuie sa adere la aceasta. Liderii trebuie sa permita feedback-ul angajatilor cu privire la corectitudine si sa nu se enerveze atunci cand oamenii vorbesc.

Liderii au multe pe farfurie. Mentinerea tuturor partilor multumite poate avea adesea impresia de a merge pe o coarda funie. Este usor sa aratam cu degetul spre cresteri mai mari si sa le dam vina pentru nemultumirea noastra. Este mai greu sa ne autoexaminam si sa ne asumam propriile neajunsuri.

Daca nu suntem motivati, poate fi vina companiei si a echipei de conducere, dar motivul poate fi si in interiorul dvs.

Cand vine vorba de asta, suntem cu totii lideri ai propriilor vieti. Cu totii avem capacitatea de a ne imputernici pe noi insine, daca alegem astfel.

ARTICOLE SIMILAREDE LA ACELAȘI AUTOR