De ce „mentalitatea paradoxala” este cheia succesului

Desi paradoxurile ne impiedica adesea, imbratisarea ideilor contradictorii poate fi de fapt secretul creativitatii si al conducerii.

A

Pe masura ce ne indreptam spre 2021, Worklife ruleaza cele mai bune, mai inteligente si mai esentiale povesti din 2020. Cititi aici lista completa a povestilor de top ale anului.

Viata profesionala implica adesea impingerea si tragerea diferitelor cerinte contradictorii. Medicii si asistentii medicali trebuie sa ofere asistenta medicala de cea mai buna calitate la cel mai mic cost; muzicienii vor sa-si mentina integritatea artistica, facand in acelasi timp un sac plin de bani. Un profesor trebuie sa impuna o disciplina dura pentru binele clasei – fiind „crud sa fii bun”.

A fi tarat in ​​doua directii diferite, simultan, ar trebui sa creeze doar tensiune si stres. Si totusi, unele cercetari interesante si extrem de contra-intuitive sugereaza ca aceste conflicte pot lucra adesea in favoarea noastra. De-a lungul unei serii de studii, psihologii si oamenii de stiinta organizationali au descoperit ca oamenii care invata sa imbratiseze, mai degraba decat sa respinga, cererile opuse arata o mai mare creativitate, flexibilitate si productivitate. Dublele constrangeri le sporesc de fapt performanta.

Cercetatorii numesc acest lucru o „mentalitate paradoxala” – si nu exista niciodata un moment mai bun pentru a incepe cultivarea ei.

Gandeste ca Einstein

Desi acest concept poate suna contra-intuitiv, este inspirat de o lunga istorie a cercetarilor care arata ca contemplarea contradictiilor aparente ne poate descompune ipotezele, oferindu-ne modalitati cu totul noi de a privi problema.

Intr-un mediu corporativ, imbratisarea paradoxurilor poate declansa creativitate, eficienta si inovatie, desi poate parea contra-intuitiv sa o faci

Psihiatrul Universitatii Harvard, Albert Rothenberg, a fost printre primii care au investigat ideea in mod formal, cu un studiu in 1996 despre genii aclamati. Intervievand 22 de laureati ai Premiului Nobel si analizand relatarile istorice ale oamenilor de stiinta decedati in schimbarea lumii, el a remarcat ca fiecare ganditor revolutionar a petrecut un timp considerabil „concepand in mod activ mai multe contrarii sau antiteze simultan”.

Einstein, de exemplu, a contemplat modul in care un obiect putea fi atat in ​​repaus, cat si in miscare, in functie de pozitia observatorului, o consideratie care a dus in cele din urma la teoria relativitatii sale. Fizicianul danez Niels Bohrt a incercat sa reconcilieze modurile in care energia a actionat atat ca valuri, cat si ca particule: stari care au existat simultan, chiar daca nu au putut fi observate impreuna. Acest tren de gandire a inspirat in cele din urma o noua intelegere uimitoare a mecanicii cuantice.

Pe langa acesti oameni de stiinta, Rothenberg a examinat biografiile multor scriitori premiati, aratand ca creativitatea lor este adesea declansata de contemplarea ideilor ireconciliabile. Luati-l pe dramaturgul Eugene O’Neill. Rothenberg subliniaza ca drama The Iceman Cometh a crescut din dorintele contradictorii ale personajului Hickey ca sotia lui sa ii fie credincioasa si infidela – in acelasi timp.

Personajul lui Hickey din The Iceman Cometh creste din dorintele sale contradictorii, care ar putea fi clasificate drept „cunoastere paradoxala”

Puterea conflictului

Cei mai multi dintre noi nu avem geniul lui Einstein sau al lui O’Neill, desigur, dar o serie de studii au aratat ca „cunoasterea paradoxala” poate ajuta, de asemenea, mai multi ganditori sa rezolve problemele de zi cu zi, iar organizatiile sa isi imbunatateasca performanta.

Intr-unul dintre primele studii, Ella Miron-Spektor, profesor asociat de comportament organizational la INSEAD, si colaboratorii sai de cercetare au cerut participantilor sa scrie trei afirmatii paradoxale. Acest lucru, li s-a spus participantilor, ar putea fi la fel de banal ca ideea ca „sedinta poate fi mai obositoare decat mersul pe jos”; pur si simplu au trebuit sa enumere orice ganduri care erau „aparent contradictorii, dar totusi posibil adevarate”. Apoi le-a dat doua dintre testele standard de creativitate ale psihologiei.

Primul a fost „testul asocierii la distanta”, care cere participantilor sa gaseasca un cuvant comun care leaga trei alternative diferite. Ce leaga „durere, umar, transpiratie”, de exemplu? Raspunsul este rece – si daca il intelegeti, ati reusit sa identificati legaturile ascunse intre diverse idei, ceea ce este considerat esential pentru multe forme de gandire creativa.

Al doilea a fost asa-numita „problema a lumanarilor”. Participantilor li s-a aratat o imagine care continea mai multe obiecte pe o masa: o lumanare, un pachet de chibrituri si o cutie de tachete, toate aflate langa un perete de carton. Apoi li s-au acordat trei minute pentru a afla cum sa ataseze lumanarea la perete, astfel incat lumanarea sa arda corect, dar sa nu picure ceara pe masa sau pe podea – folosind doar materialele furnizate. Raspunsul acceptat este golirea cutiei, plasarea lumanarii in interior si apoi lipirea cutiei de perete. Dar majoritatea participantilor nu considera ca cutia in sine ar putea fi un material util, lasandu-i complet incurcati pentru o solutie.

Miron-Spektor a constatat ca participantii carora li s-a cerut sa ia in considerare afirmatiile paradoxale tindeau sa functioneze mult mai bine in ambele sarcini, comparativ cu un grup de control care pur si simplu notase trei afirmatii „interesante”. Treizeci si cinci la suta dintre ganditorii paradoxali au gasit solutia corecta la problema lumanarii, de exemplu, in comparatie cu doar 21% din grupul de control – o diferenta mare dupa o prima atat de simpla.

Desi afirmatiile paradoxale ale participantilor nu erau direct legate de sarcina in sine, contemplarea ideilor contradictorii parea sa fi eliberat gandirea de constrangerile sale obisnuite, ceea ce inseamna ca erau mai capabili sa gandeasca „in afara cutiei” (sau, in acest caz, in interiorul acestuia).

In aceeasi lucrare, Miron-Spektor a demonstrat ca acest lucru se intampla si atunci cand luam in considerare obiectivele aparent paradoxale gasite in multe locuri de munca. Oamenii carora li s-a cerut sa reflecteze asupra cerintelor duale (si aparent opuse) de a minimiza costurile si de a maximiza inovatia au fost ulterior mai creativi decat cei care au considerat doar un scop sau altul: cumva, cerintele contradictorii le-au alimentat gandirea.

Cercetarile au aratat ca oamenii care isi iau timpul sa ia in considerare afirmatii paradoxale ajung sa fie de fapt mai buni rezolvatori de probleme

Mentalitatea paradoxala

Un studiu mai recent, publicat de Miron-Spektor si colegii sai in 2017, a examinat beneficiile cunoasterii paradoxale la locul de munca real al unui mare producator de produse de larg consum.

Echipa de cercetare a suspectat ca raspunsul va depinde de abilitatile si atitudinile unui angajat si, prin urmare, au conceput mai intai un chestionar pentru a masura „mentalitatea paradoxala”. Participantilor li s-a cerut mai intai sa evalueze afirmatii despre dorinta lor de a imbratisa contradictii, cum ar fi:

  • Cand iau in considerare perspective conflictuale, inteleg mai bine o problema
  • Ma simt confortabil lucrand la sarcini care se contrazic reciproc
  • Ma simt inaltat cand imi dau seama ca doua contrarii pot fi adevarate

Participantii au fost rugati, de asemenea, sa descrie cat de des au experimentat „lipsa resurselor” la locul de munca (necesitatea de a obtine performante foarte scazute in conditii de timp sau resurse financiare limitate). Intre timp, supraveghetorii lor au trebuit sa isi evalueze performanta si inovatia in cadrul rolului.

Destul de sigur, studiul a constatat ca mentalitatea paradoxala a angajatului a avut o influenta mare asupra capacitatii lor de a face fata cerintelor. Pentru persoanele care au obtinut un scor ridicat, provocarea de a face fata resurselor limitate a fost energizanta si inspiratoare, iar performanta lor a crescut de fapt sub tensiune, astfel incat au venit cu solutii noi si mai bune la problemele din rolul lor. In schimb, cei fara mentalitate paradoxala au avut tendinta de a se prabusi si s-au straduit sa-si mentina performanta atunci cand resursele erau rare.

Aceste descoperiri pot fi deosebit de importante pentru lideri, cu dovezi ca mentalitatea paradoxala a unui manager influenteaza inovatia intregii lor echipe. Companiile si institutiile care adopta strategii paradoxale tind sa-si depaseasca concurentii.

Studiile realizate de Toyota Motor Corporation au descoperit ca anumite paradoxuri sunt raspandite in cultura sa corporativa, inclusiv obiectivele duale de mentinere a stabilitatii, incurajand totodata reforma constanta. (Asa cum a spus fostul presedinte Hiroshi Okuda, „Reformati afacerea cand afacerea este buna.”) Acest lucru a dus la un sistem de productie extrem de eficient si slab pe care altii incearca sa-l imite. De asemenea, este clasat in mod constant ca fiind una dintre cele mai fiabile marci si are cele mai mari venituri ale oricarui producator auto din lume. Intre timp, Apple este bine cunoscut pentru inovatia si calitatea designului, dar putini sunt constienti de eficienta extrema a operatiunilor sale. Aceste obiective combinate au permis Apple sa fie cea mai valoroasa companie din lume la o capitalizare de piata de aproape 2 miliarde USD (1,54 miliarde GBP).

Scantei creative

Cum putem valorifica aceste cunostinte? Un pas evident, inspirat de studiul timpuriu al lui Miron-Spektor, ar fi sa notezi pur si simplu orice paradoxuri pe care le intalnesti – si sa te gandesti sa le contempli inainte sa te apuci de rezolvarea problemelor. Daca sunteti blocat dupa idei, ati putea privi mai departe in paradoxurile care au inspirat oameni de stiinta precum Einstein si Bohr. Filozofia greaca este, de asemenea, plina de idei paradoxale care ar putea sa-ti faca sa creasca sucurile creative.

Propria ta slujba poate contine deja multe obiective contradictorii care ar putea inspira o cunoastere paradoxala. In trecut, ati fi presupus ca trebuie sa sacrificati unul pentru celalalt – dar daca doriti sa cultivati mentalitatea paradoxala, ati putea petrece ceva mai mult timp luand in considerare modalitatile prin care le puteti urmari pe amandoua, simultan. In loc sa vedeti conflictele potentiale ca pe ceva de evitat, puteti incepe sa vedeti cererile concurente ca o oportunitate de crestere si o sursa de motivatie. (Si daca nu exista presiuni externe, ati putea sa va creati propria dvs. intrebare, de exemplu, cum ati putea creste eficienta si acuratetea performantei dvs. pentru o anumita sarcina, chiar si numai pentru un exercitiu de gandire paradoxala.) sa nu fie o solutie imediata,

Perspectiva imbratisarii deliberate a cererilor concurente poate parea dificila, dar cercetatorii chinezi au aratat recent ca persoanele cu aceasta mentalitate obtin, de asemenea, o satisfactie mai mare din rolul lor. Aparent, exista o placere in reconcilierea a doua obiective opuse – cu conditia sa aveti mentalitatea potrivita.

Iti stimulezi inovatia si succesul, in timp ce te distrezi si mai mult la locul de munca? Exista un paradox care merita cu siguranta imbratisat.

Loizos Heracleous este profesor de strategie la Warwick Business School si membru asociat la Universitatea din Oxford. Este autorul Janus Strategy .

David Robson este autorul 

Capcana de informatii: revolutionati-va gandirea si luati decizii mai intelepte (Hodder & Stoughton / WW Norton).

ARTICOLE SIMILAREDE LA ACELAȘI AUTOR