Intr-o camera plina de directori de conducere corporativi inteligenti si performanti si directori executivi de la companii de top din intreaga lume, un subiect a rasunat mai presus de toate elementele obisnuite de pe masa. Nu strategia, gestionarea riscurilor sau compensatiile s-au remarcat in randul grupului cu care am petrecut cateva zile saptamana trecuta.

A fost curaj.

Desigur, nu acesta a fost cuvantul pe care l-au folosit pentru a-si descrie dilema. A devenit evident ca curajul era o problema doar cand i-am intrebat pe directori ce fac atunci cand apare ceva in cadrul unei sedinte a consiliului pe care nu-l inteleg prea bine. Ar putea fi vorba despre tehnologie, un concurent, o achizitie propusa, orice.

Deci, ce fac acesti directori corporativi inteligenti si realizati atunci cand ceva nu are sens pentru ei? Nimic.

Desigur, exista exceptii, dar majoritatea directorilor tind sa presupuna ca, daca nu inteleg logica argumentului sau strategiei unui sef executiv, probabil ca sunt singurii. In loc sa fie selectati, acesti oameni – care sunt ultima linie de aparare a actionarilor care intentioneaza sa stapaneasca in echipe de management scapate de control – se feresc sa puna intrebarea pe care doresc cu adevarat sa o puna.

Pentru tipurile de ego-uri mari de succes care populeaza multe consilii publice, recunoasterea semenilor tai ca nu intelegi ceva poate fi profund jenant. Mai bine sa ne jucam, poate speram ca altcineva va da glas ingrijorarii tale si nu va atrage atentia asupra a ceea ce nu stii.

Este opusul modului in care se comporta un copil, nu-i asa? Cand tinerii nu inteleg, de obicei se intreaba de ce. Nu simt rusine sa nu stie; in schimb, vor doar sa inteleaga mai bine.

Undeva pe parcurs, toti pierdem o parte din acea curiozitate naturala. Devenim mai paziti, auto-protejandu-ne, chiar calculand. Desigur, este un proces firesc, dar ce se intampla cand se pierde acea curiozitate inocenta – iar jobul tau este protejarea intereselor actionarilor ca consiliu de administratie?

Raspuns: obtineti starea de trista lucruri care exista in multe companii din intreaga lume, unde supravegherea eficienta ocupa adesea un loc in spate pentru a va tine gura inchisa si a va intelege. De exemplu, cum a gresit consiliul de administratie al Hewlett-Packard prin mai multi CEO-uri inainte de a se stabili in cele din urma pe Meg Whitman – pierzand miliarde de dolari in achizitii proaste si pierdand cote de piata pe parcurs?

Atunci cand majoritatea achizitiilor nu reusesc sa creeze valoare pentru actionari, de ce consiliile de administratie continua sa aprobe tranzactiile pe care CEO-urile lor le doresc (Boston Scientific cumpara Guidant la un pret exorbitant, ducand la pierderi de 4,5 miliarde de dolari in perioada ulterioara de 3 ani; tranzactia Microsoft pentru partea cea mai slaba a Nokia in fata prabusirii afacerii Nokia cu telefoane mobile sub asaltul Apple si Samsung)?

Gigantul canadian al telecomunicatiilor Nortel este un studiu de caz clasic in caz de esec la bord. Odata ce o companie de varf mentionata in aceeasi propozitie ca Cisco, Intel si IBM (Nortel a construit cele mai rapide retele optice din lume), consiliul de administratie al Nortel a aprobat o serie dezastruoasa de achizitii, la capatul celor de la Bay Networks, la sfarsitul anilor 1990, care aproape a dat faliment firmei.

Cand, in cele din urma, consiliul si-a flexat muschii, a acceptat in general recomandarile gresite ale anchetatorilor sanctionati de consiliu. Acest lucru a dus la o curatare a casei executive in momentul in care compania avea cel mai mult nevoie de acest talent pentru a conduce schimbarea.

Daca ar fi sa scriem o fisa de post pentru directorul de consiliu, am include „acceptarea necritica a opiniilor altora” in lista scurta a capacitatilor?

Pretul lasitatii

Am vazut din prima mana pretul pe care actionarii, angajatii si comunitatile il platesc atunci cand consiliile de administratie nu au curiozitate si curaj. De exemplu, in calitate de martor expert intr-unul dintre procesele Enron, am obtinut acces la documente confidentiale care fusesera prezentate de conducere la sedintele consiliului. Cei mai mari directori ai gigantului energetic din Houston, Texas, au ajuns in inchisoare, compania s-a prabusit, stocul a fost depozitat, iar angajatii au ramas fara locuri de munca si, deseori, economiile de pensionare au fost sterse.

Din acea tampenie de documente, exista o succesiune de evenimente care s-a remarcat.

In fiecare trimestru, consiliului i se va oferi o diagrama circulara care sa rezume procentul activelor Enron care au functionat peste asteptari, indeplinind asteptarile, sub asteptari sau fiind tulburate. Trimestrial cu trimestru, consiliul va vedea, asa cum am facut-o, cum a scazut procentul activelor care au performante la sau peste asteptari, in timp ce activele din categoria „cu probleme” au crescut. Apoi, dupa cinci sferturi, raportul s-a oprit.

Am cautat in toata lumea orice document care sa indice ca consiliul a primit aceste informatii in trimestre succesive, dar nu a fost gasit. Rapoartele tocmai se oprisera.

Acum, nu este nevoie de un expert in guvernanta corporativa sa se intrebe de ce raportul nu mai exista – probabil un copil mic ar fi putut fi curios despre asta – si, in consecinta, ce se intampla cu acele active. La urma urmei, directorii corporativi aveau responsabilitatea fiduciara asupra lor.

Nu a existat nicio dovada in procesul-verbal al consiliului, sau in alta parte, ca consiliul a devenit alarmat de aceasta deteriorare. Stim cu totii cum s-a incheiat povestea: cel mai mare faliment din istoria americana la acea vreme.

O privire rapida asupra celor mai mari falimente din toate timpurile releva o poveste similara. Consiliile de administratie de la Lehman Brothers (cel mai mare), Washington Mutual (al doilea ca marime), WorldCom (al treilea) si GM (al patrulea) au avut toate oportunitati de a contesta ceea ce ar fi putut fi considerat corupt si cu siguranta practici cu risc ridicat la fiecare dintre aceste companii, variind de la pariuri excesive pe creditele ipotecare subprime la interpretarea continua gresita a tendintelor pietei.

Avand in vedere dezvaluirile recente despre modul in care General Motors ar fi ignorat problemele de comutare a contactului care au dus la cel putin 13 decese in accidente de masina, este clar ca deficitul de curaj si curiozitate nu a disparut dupa reorganizarea falimentului companiei respective.

Sistemul de guvernanta corporativa care exista in majoritatea tarilor din lume – si mai ales in economiile occidentale – este coloana vertebrala a capitalismului. Fara supravegherea adecvata a unui grup independent de experti cu responsabilitate fiduciara de a proteja interesele actionarilor, intregul sistem se defecteaza. Micii investitori incep sa aiba impresia ca sistemul este aranjat impotriva lor.

Din pacate, in ciuda teoriei despre cum ar trebui sa functioneze placile, realitatea este considerabil mai dezordonata. Revigorarea scandurilor cu curiozitate si curaj ar fi un loc foarte bun pentru a incepe sa remediati ceea ce este rupt.

Pentru mai multe informatii de Sydney Finkelstein despre orice s-a intamplat cu curajul, puteti asculta aceasta difuzare iTunes sau fisier mp3.

ARTICOLE SIMILAREDE LA ACELAȘI AUTOR