Ce am invatat in tranzitia mea de la un inginer de software la un manager

August 2019 a marcat al doilea an complet al meu de a fi manager de inginerie. Trecerea de la un inginer software la un manager a fost o provocare pentru mine.

Cele doua locuri de munca necesita seturi de abilitati foarte diferite, care nu sunt evidente imediat. Ingineria este mai mult alb si negru decat managementul. In inginerie, puteti ajunge adesea la solutia rationala aplicand logica si analiza. Sunt o persoana foarte logica (sotia mea glumeste ca sunt un robot ????) asa ca „gandirea” ca un inginer a fost firesc pentru mine.

Managementul implica lucrul cu oamenii. Exista zone gri si logica nu dicteaza rezultatul final. Diferite persoane pot privi acelasi rezultat si pot ajunge la concluzii diferite. In calitate de manager, trebuie sa intelegeti toate punctele de vedere si apoi sa luati o decizie. Aceasta decizie afecteaza viata oamenilor pe care ii cunoasteti si lucrati in fiecare zi.

Cealalta mare diferenta dintre inginerie si management este sentimentul de implinire si control.

Array

Ca inginer, detineti intotdeauna controlul. Este codul tau, caracteristicile tale si erorile tale. Il expediati. Tu esti responsabil pentru asta. La sfarsitul zilei, va puteti evalua progresul prin aceste valori. Ca manager, in mare masura nu detineti controlul. Puteti seta anumite reguli, dar echipa dvs. trebuie sa le execute. Ziua dvs. consta din intalniri si 1-1 si, la sfarsitul zilei, nu puteti indica nimic din ceea ce ati realizat.

Pentru a fi bun la orice, cred ca trebuie sa aveti cateva principii directoare.

Array

In ultimii doi ani, prin lectura si experienta, am adoptat urmatoarele ganduri care guverneaza modul in care imi gestionez echipa.

  • Un nou manager: sper ca acest lucru va va ajuta in fiecare zi si veti da din cap in timp ce cititi.
  • Un inginer care are in vedere managementul: acest ghid va va ajuta sa intelegeti la ce sa va asteptati de la noul rol.
  • Un inginer fara nici un interes in management: acest ghid va va ajuta sa intelegeti ce trece prin capul managerului dvs. in fiecare zi (alegere buna, ingineria este mai distractiva).

Rolul unui manager nu este sa faci treaba singur, chiar daca esti cel mai bun la asta, pentru ca asta te va duce pana acum. Rolul unui manager este de a imbunatati scopul , oamenii si procesul echipei lor pentru a obtine un efect multiplicator cat mai mare asupra rezultatului colectiv.

Scop: Rezultatul pe care echipa ta incearca sa il realizeze, cunoscut si sub numele de „de ce”. De ce construim acest lucru? De ce conteaza munca noastra?

Oameni: Membrii echipei sunt pregatiti sa aiba succes? Au abilitatile potrivite? Sunt motivati? Inteleg ei scopul?

Proces: Oamenii stiu cum sa lucreze impreuna? Exista obstacole in calea lor? Exista factori de decizie clari.

De fiecare data cand simt ca am ceva mai important de facut decat sa ascult oamenii, imi amintesc: „Este treaba ta”. – Kim Scott (candidat radical)

Puneti-va urmatoarele intrebari:

  1. Vi se pare mai motivant sa obtineti un anumit rezultat sau sa jucati un rol specific? Managerii buni trebuie sa se adapteze si sa faca munca lipsita de farmec.

    Array

    Pe masura ce echipa ta se schimba (persoanele care se alatura / renunta, schimbarea obiectivelor), trebuie sa fii adaptabil si sa faci lucruri diferite. Daca iubesti ceva prea mult pentru a renunta la el, vei fi frustrat.

  2. Iti place sa vorbesti cu oamenii? Vei petrece mult timp vorbind cu oamenii, asigurandu-te ca echipa ta stie la ce lucreaza si ca oamenii din afara echipei tale stiu la ce sa se astepte de la echipa ta. Aceasta este o schimbare uriasa fata de ingineria obisnuita, in care obtineti o multime de perioade de nefunctionare pentru dvs.
  3. Poti fi stabil intr-o situatie provocatoare din punct de vedere emotional? Managementul este sa lucrezi cu oamenii si sa iei decizii bune, chiar daca sunt grele. Trebuie sa oferi critici oamenilor din echipa ta de care tii. Trebuie sa compartimentati atributiile profesionale fata de relatiile personale cu colegii de echipa.

Multi oameni isi doresc sa devina manageri pentru ca doresc sa-si dea seama. Acest lucru nu este adevarat. Un manager bun isi serveste echipa, asigurandu-se ca are ceea ce are nevoie pentru a reusi. In timp ce ajung sa faca o serie de apeluri (angajarea, decizia cine lucreaza la ce proiecte), aceste decizii sunt in interesul superior al echipei.

In caz contrar, managerul isi va pierde increderea echipei si va fi ineficient.

Cel mai valoros atu pe care il poate avea un manager este increderea echipei sale.

Exista o anecdota ruseasca despre un tip care trebuie sa-si amputeze coada cainelui, dar il iubeste atat de mult incat il taie cu un centimetru in fiecare zi, mai degraba decat dintr-o data. Dorinta sa de a scuti durerea si suferinta cainelui duce doar la mai multa durere si suferinta.

Acesta este un exemplu extrem de a fi prea dragut. In Radical Candor , Kim Scott numeste aceasta empatie ruina . Empatia ruina este responsabila pentru marea majoritate a greselilor de management. Majoritatea oamenilor doresc sa evite crearea de tensiune sau disconfort la locul de munca. A fi dragut nu ar trebui niciodata prioritizat in detrimentul criticilor si, prin urmare, al imbunatatirii performantei reale.

Fii la fel de specific si minutios cu laude ca si cu critici. Intrati in detalii. – Kim Scott (candidat radical)

Slujba unui manager include intelegerea obiectivelor carierei echipei dvs., ce proiecte se potrivesc punctelor forte si intereselor lor, cu ce au nevoie de ajutor si cum se descurca in raport cu asteptarile. Ar trebui sa te gandesti la tine ca la un antrenor care este acolo pentru a-ti sprijini echipa si a-i ajuta sa-si atinga obiectivele.

In primul meu an de conducere, obisnuiam sa fac multa munca singura, deoarece simteam ca este „prea greu” pentru un nou inginer. Am crezut ca il ajut pe inginer, dar nu am luat in calcul consecintele negative:

  1. Imi creez mai multe lucrari de inginerie, cand prioritatea mea ar fi trebuit sa fie gestionarea.
  2. Nu dadeam ocazia unui nou inginer sa invete ceva nou.

Nu protejati un raport de un proiect provocator. In schimb, oferiti-le instrumentele si asistenta, astfel incat sa aiba cele mai mari sanse de a reusi.

Ce ii face pe oameni sa faca o munca buna? O modalitate de a ne gandi la acest lucru este inversul: ce impiedica oamenii sa faca o munca buna? Exista doua posibilitati:

  1. Oamenii nu stiu cum sa faca o munca buna, deoarece le lipsesc abilitatile. Ii poti ajuta sa invete aceste abilitati sau sa angajezi pe cineva cu aceste abilitati.
  2. Oamenii stiu sa faca o munca buna, dar le lipseste motivatia. Acest lucru se poate datora faptului ca nu au o imagine clara despre cum arata munca buna. Sau poate pot face treaba buna, dar nu sunt interesati pentru ca ar prefera sa faca altceva. Sau pot crede ca nimic nu se va schimba daca lucreaza mai mult (fara recompense sau penalizari).

In calitate de manager, trebuie sa diagnosticati daca problema se datoreaza lipsei de abilitati sau lipsei de motivatie. Singura modalitate de a face acest lucru este prin conversatii oneste.

Responsabilitatea construirii unei relatii de incredere revine mai mult managerului decat raportului direct al managerului. Acest lucru se datoreaza faptului ca, indiferent de felul in care il faceti, managerul are un impact mai mare asupra raportului de zi cu zi, decat raportul are asupra managerului.

Este firea umana sa vrei ca managerul tau sa se gandeasca bine la tine. A veni ca un reclamant, un esec sau un angajat cu probleme pare o idee proasta. Cu toate acestea, daca rapoartele dvs. nu va spun exact ce simt, managerul nu le poate ajuta bine.

Un manager trebuie sa faca tot posibilul pentru a construi increderea, astfel incat rapoartele lor sa simta ca pot fi complet cinstiti, fara teama de retributie.

Un manager trebuie sa aiba cu adevarat grija de echipa lor. O buna gestionare este grijuliu. Daca nu respectati sau nu va pasa de persoanele care va raporteaza, nu le puteti gestiona bine.

Cu toate acestea, a avea grija de echipa ta nu inseamna sa-i sustii intotdeauna partea de poveste. Puteti si trebuie inca sa nu fiti de acord si sa oferiti feedback critic.

Sa ai grija de echipa ta inseamna sa faci tot posibilul pentru a-i ajuta sa aiba succes si sa se implineasca in munca lor. Inseamna sa va faceti timp pentru a afla ce le pasa.

Respectul si grija nu trebuie niciodata legate de performanta.

Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le puteti face pentru rapoartele dvs. este sa le oferiti feedback regulat. Cu asta m-am luptat, dar cred ca ma imbunatatesc. Iata cateva oportunitati de feedback:

  • Implementarea unui proiect
  • Vorbind intr-o intalnire
  • Trimiterea unui nou cod pentru examinare

Mai important decat feedback-ul specific sarcinii este feedback -ul legat de cariera . Oamenii inteligenti vor sa stie ce pot face pentru a creste profesional. Rolul dvs. de manager este de a facilita acest lucru oferindu-le in mod continuu feedback pe baza a ceea ce vedeti. Pentru a face acest lucru, Julie Zhao de la The Making of a Manager sugereaza sa cheltuiti cate 1-1 la fiecare doua luni pentru crestere si feedback comportamental.

Cand dati feedback sau luati o decizie, este posibil ca raportul dvs. sa nu fie de acord cu dvs. Este important sa le ascultati partea povestirii, dar in cele din urma trebuie sa detineti decizia. Atata timp cat crezi ca ai in minte interesul tuturor partilor, fii transparent, onest si direct. In viitor, raportul dvs. va va multumi pentru asta.

Este brutal de greu sa le spui oamenilor cand se descurca. Nu vrei sa ranesti sentimentele nimanui; asta pentru ca nu esti sadic. Nu vrei ca acea persoana sau restul echipei sa creada ca esti un tampit. In plus, ai fost invatat „daca nu ai ceva frumos de spus, nu spune deloc nimic”. Acum, dintr-o data, este treaba ta sa o spui. Trebuie sa anulati o viata de invatare.

– Kim Scott (candidat radical)

Aceste trei concepte m-au ajutat cu adevarat sa trec de la un inginer la un manager, asa ca le folosesc ca piloni in filosofia mea de management.

Totul trebuie documentat

Cand ma luptam intre jonglarea codarii si gestionare, una dintre deciziile pe care am luat-o a fost sa ma indepartez de inginerie si sa-mi inlocuiesc prezenta cu documentatia.

De fiecare data cand cineva imi pune o intrebare, as adauga o intrare noua la o pagina de intrebari frecvente si o public. In timp, oamenii au inceput sa ma intrebe mai putin si documentatia a devenit o sursa de adevar. Oamenii au devenit deblocati si autosuficienti. Prin aceasta, am aflat valoarea unei bune documentatii.

Imbunatatiti continuu procesele

Pe masura ce echipa mea a crescut, inginerii au venit la mine cu intrebari frecvente, cum ar fi:

  • Cum ne asiguram ca efectuam recenzii de cod bune?
  • Cum stiu daca codul meu este scris bine?
  • Pot incerca <Framework-X> pentru noul meu proiect?

Acestea nu sunt intrebari pe care le puteti rezolva prin documentare. Nu puteti scrie un ghid care sa explice ce cod este dezordonat si ce cod este curat. Nu puteti scrie generalizari generale care nu permit cadrelor noi. Cu toate acestea, puteti introduce procese pentru a ajuta la rezolvarea acestor probleme.

De exemplu, introducerea unor procese precum scufundarea codului, verificarea tipului si testarea unitatii poate asigura ca calitatea codului este mentinuta si imbunatatita. Adaugarea proceselor scade viteza de implementare, deci aveti grija cand va ganditi la ce sa introduceti.

Oferiti oportunitati de mentorat

Mentoratul este ultima piesa a puzzle-ului. Odata ce aveti la dispozitie documentatie si procese, echipa dvs. va avea instrumentele necesare pentru a fi productivi. Pe masura ce dobandesc experienta, vor deveni mai increzatori. La randul lor, vor putea sa indrume noi ingineri. Acest lucru duce la un ciclu de implinire si productivitate in care toata lumea se simte implicata si are proprietate. Rolul dvs. de manager este sa va asigurati ca standardele sunt mentinute si sa fiti acolo pentru a elimina obstacolele.

Fiind un fost inginer, am avantajul de a ma pune in pielea persoanei pe care o conduc. Cand mi se cere sa construiesc ceva, intrebarea pe care o pun intotdeauna este „de ce” :

  • De ce construiesc asta?
  • De ce este important?
  • De ce nu facem altceva?
  • De ce nu se acorda prioritate <ceva>?

Un manager ar trebui sa sublinieze intotdeauna motivul . Fiecare discutie rezulta din aceasta. Raspunsul la motivul pentru care ofera motivatie, scop, concentrare si emotie.

„Oamenii nu cumpara ceea ce faci, ci cumpara de ce faci asta.”

– Simon Sinek (Incepeti cu De ce)

In primul meu an de functie de manager, mi-a venit un raport si mi-a dat vestea ca trec la o alta oportunitate. La acea vreme, nu prea stiam ce sa spun. La urma urmei, nu mai trecusem niciodata prin acea experienta. Au fost cateva secunde de liniste completa cand mi-am adunat gandurile. Fireste, mi-au venit cateva lucruri in minte:

  • Am fost un manager prost.
  • De ce pleaca? Pot face ceva pentru a razgandi aceasta persoana?
  • Ganditi-va la toate proiectele care ar fi afectate.
  • Aceasta persoana supravegheaza o multime de lucruri si va fi imposibil de inlocuit.

Aceasta experienta m-a invatat doua lectii importante:

  1. Gestionati proactiv pentru a diminua impactul oricaror plecari in echipa dvs.
  2. Oamenii pleaca de obicei din cauza lipsei de crestere, a lipsei de autonomie sau a lipsei de compensare. In calitate de manager, este posibil sa nu puteti controla toti acesti factori, dar ar trebui sa fiti capabil sa diagnosticati din timp problema care stau la baza lor si sa incercati sa o remediati. Daca o persoana care pleaca este o surpriza totala, nu ati facut o treaba buna.

Reguli de management proactiv

  • Asigurati-va ca toate proiectele sunt bine documentate.
  • Asigurati-va ca nimeni nu este un purtator de cunostinte. Cunostintele trebuie raspandite in intreaga echipa si in organizatia mai larga.
  • Asigurati-va ca deciziile arhitecturale sunt scrise pentru a putea fi mentionate in viitor.

ARTICOLE SIMILAREDE LA ACELAȘI AUTOR