Depasirea prejudecatilor culturale la locul de munca si in design | Idei Adobe XD

Sa fii african te poate face rau la design? Acesta a fost titlul unei discutii pe care am sustinut-o la conferinta IxDA Interactiunea 18.

Am scris discutia pentru a-i convinge pe oameni de ceva ce banuiam de mult, dar pe care inca nu am dovedit-o – faptul ca a fi african a dus la concedierea mea. Dar nu din motivele pe care le-ai putea crede. A fost din cauza frictiunii culturale. Lasa-ma sa explic.

In cultura mea shona din Zimbabwe, ierarhii stricte guverneaza relatiile de acasa si, uneori, la locul de munca. Seniori si superiori ai mei au mai multa putere decat mine in virtutea statutului. Crescand, am acceptat si ma asteptam la asta.

Contrasteaza acest lucru cu cultura din timpul primului meu job UX din Londra. Seful meu mi-a facut ceai si mi-a adus biscuiti la birou. Nici nu i-a placut sa-l numesc „seful meu”. Mi s-a parut ciudata, intr-un mod bun, aceasta cultura plata a sefilor ca colegi. M-a ajutat sa ma incadrez. Sau cel putin asa am crezut.

Imagine de Mikasa Sonnenberg

Doi ani in urma, conduceam un proiect care iesea din sine. Pentru mine, esecul insemna o rusine profunda, ceva care nu este usor de discutat cu cei mai mari. Asa ca am incercat sa repar lucrurile in timp ce asteptam momentul potrivit pentru a ridica acest lucru impreuna cu seful meu.

In Shona, spunem: „Rina manyanga hariputirwi”. Aproape tradus, inseamna „Ceea ce are coarne nu poate fi acoperit”. Pentru ca, stii, va trece la un moment dat. Acest lucru s-a intamplat cand clientul mi-a sunat seful pentru a se plange de proiect, care a dat startul unei serii de conversatii dificile in urmatoarele zile. In ultima dintre acestea, seful meu a spus aceste cuvinte pe care nu le voi uita niciodata: „Farai, va trebui sa te lasam sa pleci”.

Stiam unde si cum esuasem. Dar abia dupa cateva luni am inceput sa inteleg de ce.

Puterea distantei de putere

Momentul meu de realizare a venit in timp ce citeam „Outliers” de Malcolm Gladwell. In el vorbeste despre indicele distantei de putere a lui Hofstede. Oamenii de stiinta sociali folosesc distanta de putere pentru a descrie masura in care membrii din organizatii accepta si se asteapta ca puterea sa fie distribuita inegal, de sus in jos.

Cultura shona exemplifica distanta mare de putere – cresterile noastre superioare au mai multa putere decat noi. De obicei, nu ii consideram colegi si nu ne asteptam sa impartasim canale deschise de comunicare cu ei in toate problemele.

Luati, de exemplu, cand am decis sa ma casatoresc. Ca un fiu bun Shona, nu as putea spune doar parintilor ca ma casatoresc. Nu, a trebuit sa urmez un protocol de comunicare care implica matusi, unchi si veri.

jovencitas folladoras me follo a mi vecina
pareja española follando descargar peliculas porno completas
tragando semen xxx tangas xxx
videos porno caseros españoles maduros en pajilleros
paja en publico nonude model
carne de mercado xxx españolas follando por dinero
cincuentona española follando maduras españolas amater
madura tetona viejas mexicanas follando
penes grandes porno en cine convencional
heidi porno miriam sanchez videos porno
follando con abuelas porno gay cerdo
follada a traicion revistas xxx
videos de travestis en español necrofilia xxx
porno gitanas españolas tetas saltarinas
me corro en la boca de mama feet hentai
ana marco primer anal follada en tanga
chicas masturbando a chicos porno friki
trio con mi esposa vidio xxxx
maduras corriendose paja en publico
brazzers videos completos porno violacion gay

Toate acestea au fost pentru a se asigura ca tatal meu a primit stirile de la o persoana cu pozitia adecvata in familie. Acest lucru a fost normal pentru mine.

Cultura mea shona a aparut la locul de munca intr-un mod pe care nici nu ma asteptam, nici nu l-am inteles. Seful meu ma trata ca pe un coleg in fiecare zi in care lucram impreuna. Nu a pus bariere intre noi. Cu toate acestea, mi-am pus propriile bariere pentru ca asta era singura normala pe care o stiam. Aceasta este o frictiune culturala la locul de munca.

Echipele de achizitie de talente din intreaga lume lucreaza ore suplimentare pentru a recruta diverse talente echipelor noastre. Lucrand cu oameni care nu gandesc ca noi, putem rezolva mai bine probleme complexe.

Cu toate acestea, cand vorbim despre diversitate, ne lipseste faptul ca perspectivele diverse pe care le cautam sunt adesea inradacinate in cultura nationala. Si aceasta cultura nu doar ne informeaza perspectivele si valorile, ci si modul in care ne comportam. Toate acestea se pot intampla in afara constiintei noastre.

Cultura ascunde mai mult decat dezvaluie si, in mod ciudat, ceea ce ascunde, ascunde cel mai eficient propriilor sai participanti.

Edward T. Hall, Limbaj tacut

Asta mi s-a intamplat. Spun asta nu pentru a face o scuza pentru esecul meu, ci pentru a sublinia ca, pe masura ce construim echipe diverse, increderea si colaborarea eficienta nu se vor intampla in mod implicit. Membrii echipei vor experimenta frictiuni culturale inradacinate in neintelegeri culturale, care ar putea sa nu fie usor de diagnosticat.

Intelegerea unor prejudecati foarte diferite in diferite culturi

Dar exista speranta. In cartea sa „The Culture Map”, dr. Erin Meyer ne ofera un cadru simplu, dar util, pentru a intelege cum apar diferentele culturale la locul de munca. Meyer sugereaza ca, indiferent de rolul dvs., munca dvs. implica unele dintre urmatoarele: a decide, a nu fi de acord, a programa, a avea incredere, a da feedback negativ, a comunica, a convinge si a conduce.

Cadrul lui Erin ne permite sa intelegem prejudecatile din diferite culturi atunci cand vine vorba de aceste activitati.

Modul in care unele culturi se pot descurca sa ofere si sa primeasca feedback negativ (Adaptat din Culture Map).

Luati, de exemplu, feedback negativ direct, o abilitate critica pentru imbunatatirea ambarcatiunii si a calitatii. La un capat al scalei, Meyer are tari in care oamenii apreciaza si asteapta feedback negativ direct, chiar si in fata altora, cum ar fi in cultura rusa. La capatul opus al scalei, avem culturi in care feedback-ul negativ direct nu este acceptabil si poate perturba armonia unei relatii, cum ar fi in cultura japoneza.

Privind unde stau diferite tari pe aceasta scara, ne putem stabili asteptarile cu privire la modul in care oamenii din aceste locuri ar putea sa se relationeze si sa se comporte. Cantarul nu este o garantie, ci un ghid.

Sa luam cazul lui Mathias, un designer german care a participat la un atelier de diversitate si disfunctie pe care l-am condus la inceputul acestui an. Dupa ce s-a mutat de la Berlin la biroul companiei sale din San Francisco, Mathias a primit feedback de la noii sai colegi ca le-a dat feedback „nesimtit si nesimtitor” in timpul recenziilor de proiectare. La randul sau, Mathias a simtit ca echipa sa din San Francisco bate adesea in jurul tufisului si a fost prea sensibila la critica lor.

Se pare ca in cultura germana, a fi direct si obiectiv atunci cand dai feedback negativ arata ca iti pasa de munca depusa. In America, te face putin cam dus.

Folosind scara lui Erin, conducerea echipei ar fi putut anticipa lupta lui Mathias. De asemenea, s-ar fi putut pregati facand ca echipa sa fie de acord asupra unui cadru de critici pe care sa il foloseasca in timpul revizuirilor de proiectare.

Neintelegerile culturale pot duce la consecinte reale

A fi african nu ma poate face mai rau la design decat sa fiu german il face pe Mathias o dus. Dar neintelegerile nascute din prejudecati culturale sunt reale si pot duce la consecinte reale.

Cand construim echipe de oameni cu perspective diverse, crestem probabilitatea de a crea echipe rezistente si adaptabile care sa rezolve bine problemele complexe.

Dar pentru a realiza acest beneficiu, trebuie sa fim constienti de potentialele prejudecati culturale prin utilizarea unor cadre precum „Harta culturii” a lui Erin. Odata ce devenim constienti de prejudecati, trebuie sa pregatim membrii echipei si liderii pentru a evita prejudecatile culturale care devin frictiuni culturale in diverse echipe.

Impact social