Directorii executivi si alti lideri la nivel inalt au niste mandate destul de largi. Nu numai ca se asteapta ca acestia sa multumeasca actionarii si sa execute o viziune strategica larga, dar sunt, de asemenea, din ce in ce mai insarcinati cu crearea unor companii dinamice in care angajatii adora sa lucreze, increderea este abundenta si succesul se scurge la fiecare nivel.

Acest lucru este adesea mai usor de spus decat de facut.

Nuantele de a stapani o cultura de companie necesita un set de abilitati diferit de cel al maximizarii profitului. O serie de influenti LinkedIn au analizat in aceasta saptamana ce este nevoie pentru a reusi dincolo de linia de baza, de la trasaturile unui mare director executiv pana la cheile construirii unei culturi de incredere ridicata si modul de valorificare a mai multor generatii la locul de munca.

Iata ce au avut de spus unii dintre ei.

David Sable, director executiv la Y&R Advertising

Cand fostul presedinte si director executiv al Y&R a incetat din viata la inceputul lunii ianuarie, moartea l-a determinat pe Sable sa „se gandeasca la calitatile care l-au facut atat de mare CEO”, a scris el in postarea sa What Makes a Great CEO?

Sable a aratat cinci trasaturi cheie care l-au facut pe fostul presedinte Ed Ney un lider eficient – trasaturi care se traduc pentru orice mare sef executiv.

Printre ei:

„ Capacitatea de a gandi atat mari cat si mici . Nu poti fi un lider fara sa ai o viziune inradacinata in ceva mare si motivational, dar marginit de detalii si munca grea ”, a scris Sable.

„ Un mare vorbitor, un ascultator si mai bun .   Un lider puternic … ii place sa auda alte voci decat ale lor. Ei asculta, fie ca merg pe holuri sau ratacesc pe internet ”, a scris Sable. „Asculta veterani experimentati, dar si oameni care incep doar in afaceri. Ei raspund la fiecare e-mail si gasesc timpul pentru a comunica fata in fata, asa invata. ”

„ Bebelusul si apa de baie. Atat de multi CEO si alti directori cred ca sunt acolo pentru a arunca copilul cu apa de baie.

Teama lor de a fi infundati in trecut ii lasa neingradite si fara carma, detasati de miezul afacerii lor si surprinsi sa constate ca sunt in deriva ”, a scris Sable. „In lumea noastra de astazi, presiunea de a fi digital intr-o lume in care digitalul este totul, ii determina pe oameni sa uite ca nu totul este digital. O agenda de genunchi care sa para actuala duce adesea la ceva care a ramas adevarat de-a lungul veacurilor – esecul. ” Cheia, a scris Sable, este sa „ai curajul sa te schimbi”, dar sa ai si „inteligenta de a ramane fidela” pana la miezul companiei.

Joel Peterson, presedinte JetBlue Airways

„Integritatea … este o piatra de temelie interna a increderii”, a scris Peterson in postarea sa Construind o cultura de inalta incredere: investiti in respect. „Dar liderii ar trebui, de asemenea, sa caute sa stimuleze cresterea exterioara a increderii intr-o organizatie.”

Cum? „Practicand arta respectului”, a scris el.

„Respectul este, intr-un anumit sens, moneda increderii – modul in care este schimbat si circulat printre oameni. Este orice concept usor de platit, dar la fel ca orice fateta de comportament si atitudine, respectul necesita concentrare, constientizare si practica ”, a scris Peterson. „Liderii arata si incurajeaza respectul atunci cand imputernicesc membrii echipei, isi sarbatoresc contributiile si ii ajuta sa invete din greseli.”

Suna suficient de simplu, dar nu este intotdeauna usor sa va dati seama daca ati reusit sa construiti o companie de mare incredere. O modalitate de a sti: „Cand gasesti lideri care arata respect fata de oamenii de la toate nivelurile, in special cei de la care au de castigat cel mai putin”, a oferit Peterson. Intrebati-va: „Considera un CEO o receptionista ca„ ajutor ”sau ca un membru al echipei care ar putea sa se ridice in randuri cu amintirea ca a fost tratat bine de sef? Vicepresedintii cauta feedback de la persoane aflate in afara cercului lor interior – si actioneaza in functie de asta? ”

Pentru directorii care doresc sa creeze o atmosfera de respect, „Positivul bate intotdeauna negativ”, a scris Peterson. „Evitati-va de atacuri, derutand si chiar vorbind la gunoi despre competitie. A deveni negativ dezvaluie o lipsa generala de respect si autocontrol. Cultura ta va fi mai bine deservita prin sarbatorirea a ceea ce face propria ta echipa decat prin daramarea competitiei. Daca vorbesti in spatele cuiva, echipa ta va incepe sa se intrebe ce spui despre ei atunci cand nu se afla in preajma. Onorarea celor care nu sunt prezenti este o modalitate buna de a arata respect pentru cei care sunt. ”

Bill Pieroni, director global de operatiuni la Marsh

Cu speranta de viata in crestere si oamenii care lucreaza mai mult, „avem o forta de munca imbatranita care cuprinde patru generatii distincte”, a scris Pieroni in postarea sa Three Three Factors to Leveraging Multiple Generations in the Workforce.

„Traditionalistii, nascuti inainte de 1945, reprezinta … 5% din populatia activa. Baby Boomers, nascuti intre 1945 si 1965, reprezinta … 35% din lucratori. Generatia X, nascuta intre 1966 si 1985, reprezinta … 35% din lucratori. In cele din urma, Millennials, nascuti in 1986 sau mai tarziu, reprezinta … 25% din populatia activa ”a scris Pieroni. „Fiecare generatie are valori, perspective si comportamente diferite care trebuie luate in considerare pentru a stabili si sustine o organizatie performanta.”

Pentru a valorifica aceste generatii, este important mai intai sa cunoastem evenimentele si caracteristicile cheie care modeleaza fiecare grup, de la Marea Depresie si al Doilea Razboi Mondial (traditionalisti), la televiziune si extinderea suburbana (Baby Bookers), pana la caderea Zidului Berlinului si bustul dot-com (generatia X), pana la 11 septembrie si retelele sociale (Millennials).

„Liderii care sunt capabili sa reuneasca in mod eficient toate cele patru generatii simultan pentru a executa impotriva intentiei strategice a organizatiei vor castiga un avantaj competitiv distinct”, a scris Pieroni.

ARTICOLE SIMILAREDE LA ACELAȘI AUTOR