Ingineria Serendipity

As vrea sa spun povestea unui paradox: Cum aducem oamenii potriviti la locul potrivit la momentul potrivit pentru a descoperi ceva nou, cand nu stim cine, unde sau cand este, sa nu mai vorbim despre ce este cautam? Acesta este paradoxul inovatiei: Daca atat de multe descoperiri – de la penicilina la plastic – sunt produsul serendipitatii, de ce insistam ca progresele pot fi planificate cumva? De ce sa nu imbratisam in schimb serendipitatea? Pentru ca iata un exemplu de ceea ce se intampla cand nu.

Cand GlaxoSmithKline a terminat studiile clinice in luna mai a ceea ce spera sa fie o descoperire in tratarea bolilor de inima, a constatat ca medicamentul putea – la propriu. In teorie, darapladib a fost o minune a medicinei genomice, suprimand o enzima responsabila de arterele infundate de colesterol, prevenind astfel atacurile de cord si accidentele vasculare cerebrale. Dar, in practica, a fost un esec, producand mirosuri atat de intepatoare, incat pacientii dezgustati au incetat sa mai ia.

Glaxo nu pariase deloc compania pe darapladib, dar a platit aproape 3 miliarde de dolari pentru a-si cumpara partenerul in dezvoltarea medicamentului, Human Genome Sciences. Fondatorul acestuia din urma, William Haseltine, a promis odata o revolutie in descoperirea medicamentelor: dupa ce am cartografiat fiecare boala la fiecare gena, am putea concepe serendipitatea din ecuatie. Darapladib trebuia sa fie dovada – produsul oamenilor de stiinta care isi deschideau cu grija calea prin vastele baze de date genetice ale companiei. In schimb, este o scadere de mai multe miliarde de dolari.

Big Pharma este cu greu singur atunci cand vine vorba de exagerarea capacitatii sale de a inova, desi poate fi in cea mai proasta forma. Potrivit unei estimari, rata noilor medicamente dezvoltate pe dolar cheltuit de industrie a scazut cu aproximativ un factor de 100 in ultimii 60 de ani. Statisticile brevetelor spun o poveste similara in industrie dupa industrie, de la chimie la prelucrarea metalelor pana la energie curata, in care inovatia de sus in jos a crescut si a scazut in timp. Potrivit unei lucrari a lui Deborah Strumsky, Jose Lobo si Joseph Tainter, dimensiunea medie a echipelor de cercetare a crescut cu 48% intre 1974 si 2005, in timp ce numarul brevetelor per inventator a scazut cu 22% in acea perioada. In loc sa accelereze ritmul descoperirii, marile organizatii ierarhice incetinesc – un principiu stagflationar cunoscut sub numele de „Legea lui Eroom, ”Care este„ Legea lui Moore ”scrisa inapoi. (Legea lui Moore afirma aproximativ ca puterea de calcul se dubleaza la fiecare doi ani, un principiu consacrat in centrul progresului tehnologic.)

In timp ce oamenii de stiinta americani ai companiei Big Pharma se agitau, omologii lor de la Paris Jussieu – cel mai mare complex de cercetare medicala din Franta – faceau unele dintre cele mai bune lucrari ale lor. Diferenta era azbestul. Intre 1997 si 2012, campusul lui Jussieu din stanga Parisului a reamenajat locatiile laboratoarelor sale de cinci ori din cauza indepartarii continue a azbestului, oferind facultatii nici un control si prea putine avertizari despre unde vor ajunge. Un profesor MIT pe nume Christian Catalini a catalogat ulterior cele 55.000 de lucrari stiintifice pe care le-au publicat in acest timp si a cartografiat locatiile autorilor in peste o suta de laboratoare. In loc sa li se intrerupa munca vietii, cercetatorii lui Jussieu aveau de trei pana la cinci ori mai multe sanse sa colaboreze cu noii lor vecini de cuplu ciudat decat vechii lor colegi, au facut-o de aproape patru pana la sase ori mai des,

Lectia? Inca nu avem nicio idee despre cum sa urmarim ceea ce fostul secretar american al apararii, Donald Rumsfeld, a descris faimos ca „necunoscute necunoscute”. Chiar si o institutie precum Paris Jussieu, care se presupune ca acorda o prima colaborarii intre discipline, nu ar putea face mai bine decat sa-si imprastie laboratoarele la intamplare. Nu este suficient sa ne intrebam de unde vin ideile bune – trebuie sa ne regandim cum ne straduim sa le gasim.

Cred ca exista o a treia cale intre randamentele diminuate ale organizatiilor tipice si norocul pur. In Silicon Valley, ei o numesc „serendipitatea inginereasca” si, daca asta vi se pare un oximoron (care este), poate ca trebuie sa ne intoarcem si sa redefinim ce inseamna serendipitatea:

1. Serendipitatea nu este magie. Nu sunt accidente fericite. Este o stare de spirit si o proprietate a retelelor sociale – ceea ce inseamna ca poate fi masurata, analizata si proiectata.
2. Este o sursa abundenta de idei bune. Studiu dupa studiu a aratat cum colaborarile intamplatoare deseori depasesc organizatiile de sus in jos cand vine vorba de cercetare si inovatie. Provocarea este mai intai sa recunoastem circumstantele acestor intalniri, apoi sa le reproducem si sa le imbunatatim.

Orice societate care pretuieste noutatile si ideile noi (cum ar fi cea obsedata de inovatie) va invariabil tendinta catre o mai mare serendipitate in timp. Impulsul catre o mai mare diversitate, spatii publice mai bune si o sfera publica extinsa creste potentialul pentru descoperiri fortuite.

Lipsa este ca institutiile care nu reusesc sa imbratiseze serendipitatea se vor osifica si vor muri. Acest lucru este valabil mai ales in epoca noastra actuala de intreruperi neincetate, dupa cum se observa in cresterea ratelor mortalitatii corporative si a unui val de evenimente imprevizibile de „lebada neagra”. (Apropo, sfatul lui Nassim Taleb pentru imblanzirea lebedelor negre? „Maximizeaza serendipia din jurul tau.”)

In cele din urma, cele mai mari oportunitati pentru ingineria serendipitatii constau in software, ceea ce inseamna ca trebuie sa avem mare grija cu privire la cine ne poate gasi si cum, inainte ca Google (sau NSA) sa faca aceste alegeri pentru noi.

Nu intamplator Silicon Valley este obsedat de serendipitate. Toata lumea este familiarizata cu originile Post-it Note, Velcro, fulgi de porumb si talpa de vafe Nike, ca sa nu spunem nimic despre teflon, kevlar, dinamita si vaste zone de chimie si medicina moderne. Contributiile Valley includ microprocesoare si imprimante cu jet de cerneala, in timp ce Steve Jobs nu a descoperit computerul desktop sau mouse-ul pana la o vizita reticenta la Xerox PARC in 1979 – care a nascut Macintosh si tot ce a urmat.

Cand Yahoo si-a interzis angajatilor sa lucreze de acasa in 2013, motivele pentru care compania care se lupta au dat mai putin de-a face cu productivitatea decat cu serendipitatea. „Unele dintre cele mai bune decizii si idei provin din discutii pe hol si cafenea, intalniri cu oameni noi si intalniri improvizate ale echipei”, a explicat o nota insotitoare. Mesajul noii CEO Marissa Mayer era clar: lucrul solo nu putea concura cu a zabovi in jurul aparatului de cafea, asteptand inspiratia – sub forma unui coleg – pentru a lovi.

Google si Facebook au facut Yahoo mai bun. In loc sa stea pe spate si sa astepte ca intamplarea sa se intample, gigantul de cautare a comandat un nou campus conceput in mod expres, in cuvintele sefului sau imobiliar, pentru a maximiza „coliziunile intamplatoare ale fortei de munca”. Cafenelele de pe acoperis vor oferi oportunitati suplimentare pentru intalniri apropiate si niciun angajat din complex nu va fi la mai mult de doua minute si jumatate distanta unul de altul. „Nu puteti programa inovatia”, a spus David Radcliffe, dar puteti face prezentari – asa cum stiu atat Googlers, cat si Mayer. Acesta din urma atribuie geneza unor astfel de proiecte precum Gmail, Google News si Street View pe ceasul sau inginerilor care se intalnesc fortuit la pranz.

Intre timp, Facebook l-a angajat pe arhitectul Frank Gehry pentru a construi „spatiul de inginerie perfect: o camera giganta care se potriveste cu mii de oameni, toate suficient de apropiate pentru a colabora impreuna”, a explicat fondatorul Mark Zuckerberg. Scopul fiecarei companii este acelasi: sa cream cele mai bune conditii pentru raspandirea celor mai valoroase tipuri de idei – intuitiile blocate in craniile noastre pana cand o combinatie placuta de circumstante le elibereaza.

Cererea de proximitate a lui Mayer a aprins o dezbatere care inca se dezlantuie: Care este cel mai bun mod de a lucra, impreuna sau singuri? In sfarsit, intrerupandu-si tacerea in aceasta privinta in primavara anului 2013, ea a recunoscut ca „oamenii sunt mai productivi cand sunt singuri”, apoi a adaugat, „dar sunt mai colaboratori si mai inovatori cand sunt impreuna. Unele dintre cele mai bune idei provin din reunirea a doua idei diferite. ”

Ea are dreptate. (Nu ca Yahoo are multe idei de aratat in acest sens.) Experimentam zilnic momente de serendipitate, fiecare cu recompense potential uriase pe drum. Dar pentru ca nu putem prevedea ce idei se vor ciocni si se vor contopi, ne agatam de productivitatea si eficienta plictisitoare. Nu doar ne conducem viata, ci intreaga noastra economie in acest fel, folosind PIB-ul si statistici chiar mai brute pentru a masura progresul care nu s-a desfasurat niciodata in linie dreapta. Viata este emergenta si de necunoscut – suntem doar ingroziti sa o gestionam asa. Si pentru ca atribuim succesul nostru serendipitatii doar dupa fapt (daca este deloc), il consemnam in mod obisnuit catre anecdote (de exemplu, note post-it), apeland la ele numai atunci cand numerele nu se aduna. Problema este ca tot mai multe dintre cele mai importante numere – inclusiv cereri de brevet de inventie, bugete de cercetare si dezvoltare,

Luam ritmul inovatiei de la sine inteles. Presupunem ca, la fel ca Legea lui Moore, rata descoperirilor si inventiilor stiintifice se accelereaza usor. Dar ne inselam.

tias putas abuelas españolas follando
sexo guarro correte dentro
coños bonitos todoporno
megan montaner follando pajotes
peludas porno las mejores folladas
porno casero colombiano viejasxxx
se follan a su mujer españolas peludas
negras tetonas guarras.com
peliculas x vintage comicxxx
orgia porno español porno torrent
videos chicas gratis porno peludas
videos caseros españa madresxxx
españolas peludas pilladas playa
anal interacial videos xxxxx
tias corriendose sexo en directo
masturbacion en grupo madura tetona
el video porno mas visto en internet corriendose dentro
asiatica forzada mamadas de abuelas
presentadoras desnudas porno canario
videos sexo porno online gratis

Un corp crescut de cercetari sugereaza ca opusul este adevarat; Legea lui Eroom reguli. Faptul ca acest lucru se intampla in aproape fiecare industrie inseamna ca lucreaza ceva mai profund – ca corporatia insasi isi atinge limitele atunci cand vine vorba de inventie. La fel ca societatile pe care le-a excavat de mult timp, Joseph Tainter – cel mai faimos pentru cartea sa Colapsul societatilor complexe – considera ca companiile au devenit prea rigide si ierarhizate pentru a supravietui intreruperii, cautand doar sa descopere ceea ce stiu deja. Ceea ce lipseste este serendipitatea.

Acelasi fenomen care a produs o serie de noi lucrari de cercetare la Paris Jussieu a produs odata laserul si tranzistorul la Bell Labs si descoperiri in lingvistica si acustica la MIT. Se intampla inca in locuri precum Centrul de Cercetare IBM Thomas J. Watson din Yorktown Heights, New York, unde o intalnire intamplatoare a unui fizician si biolog intr-un hol cu ​​cativa ani in urma a dus la un mic microcip capabil sa secventeze singure fire lungi de ADN. Nu intamplator Centrul de cercetare Watson produce mai multe brevete pe an decat orice alta cladire din lume si IBM mai mult decat orice alta companie.

In toate aceste cazuri, serendipitatea a fost responsabila de punerea in legatura a ceea ce sociologul Universitatii din Chicago Ronald Burt numeste „gauri structurale”, care apar atunci cand organigramele si alte structuri formale creeaza lacune in reteaua informala de experti care plutesc printr-o companie, campus , sau oras. Intr-un studiu de referinta de acum un deceniu, Burt a constatat ca managerii care au strabatut gauri intre echipe si domenii au produs in mod constant idei mai bune decat cei care nu au (si au fost recompensati in consecinta). „Aceasta nu este creativitatea nascuta din geniu”, a scris el. „Este creativitate ca afacere de import-export.” Se pare ca cel mai simplu mod de a descoperi o idee este sa imprumute una.

Descoperirile lui Burt au fost confirmate din nou si din nou; intr-un studiu, o usoara crestere a serendipitatii a generat mai multe venituri si proiecte, accelerand in acelasi timp finalizarea acestora. (Spre deosebire de mea culpa lui Mayer , se pare ca lovirea de oameni te face si tu mai productiva.)

Exista o vena bogata de cercetari care se desfasoara prin sociologie, antropologie, stiinta retelelor si teoria managementului, explicand modul in care serendipitatea creste „capacitatea de absorbtie” a cuiva, adica capacitatea noastra de a recunoaste, asimila si pune la dispozitie cunostintele din afara experientei noastre personale. Alte studii demonstreaza modul in care firmele de succes valorifica serendipitatea pentru a reduce costurile si barierele in calea colaborarii. Si altii sugereaza ca modul in care impartasim „informatii non-redundante” intr-o retea sociala este mai important decat experienta sau acreditarile oricarei persoane din retea in sine, ceea ce explica modul in care imprastierea oamenilor de stiinta intr-un campus la intamplare ar putea imbunatati considerabil calitatea a muncii lor.

Dar poate cel mai interesant lucru despre toate aceste exemple este ca au fost neintentionate. Serendipitatea s-ar putea sa nu fie noroc la urma urmei – exista o ordine ascunsa a modului in care gasim idei si oameni noi – dar nu vom realiza niciodata mai mult decat cea mai mica fractiune din potentialul sau, atata timp cat il tratam asa. Deci, cum sa mergem mai departe si sa planificam de fapt serendipitatea?

Primul pas are loc in mintea noastra. Cu cativa ani in urma, un psiholog australian pe nume James Lawley si-a dat seama ca nimeni nu a mai cartografiat experienta serendipitatii inainte. La recitirea scrisorii in care aristocratul britanic Horace Walpole a inventat cuvantul in 1754, el a observat ca legendele Trei Principi de Serendip „faceau mereu descoperiri, prin accidente si sagacitate, a lucrurilor pe care nu le cautau”. Astazi, tot ce isi aminteste cineva sunt accidentele. Dar la fel de importanta este si sagacitatea, pe care chimistul Louis Pasteur a numit-o „mintea pregatita”.

„Ce fel de minte este?” Intreaba Lawley. „Unul care gandeste mai sistematic decat simpla cauza-efect”. Cu alte cuvinte, este o minte deschisa catre neasteptat, la gandirea in metafore, la retinerea si sa nu treaca la concluzii si la rezistenta la ziduri intre domenii si discipline. Este o minte care seamana mult cu cea a lui Joi Ito.

Ito este un fost DJ, capitalist de risc si antreprenor care s-a mutat la Dubai din capriciu pentru a avea o senzatie mai buna pentru locul respectiv. (Atunci nu calatorea 300 de zile pe an.) „Slujba mea se desfasura in principal, facand conexiuni”, asa descrie el. Asta inainte de a fi ales sa conduca MIT Media Lab, in ​​ciuda faptului ca nu a terminat niciodata facultatea.

Conducand un panel la South by Southwest din 2013, intitulat „The New Serendipity”, Ito a vorbit despre calitatile pe care le-a cultivat in el insusi – fiind „antidisciplinar” si pastrandu-si „mintea de incepator” – despre care spera ca va ghida Media Lab. „Ne propunem sa capturam serendipia”, a spus el. „Nu ai noroc daca planifici totul – si nu primesti serendipitate decat daca ai o viziune periferica si creativitate.”

Acest lucru este valabil si pentru urmatorul pas , care este ingineria serendipitatii in organizatii. Pentru toata discutia despre „esecul mai rapid” si inovatia perturbatoare, o majoritate covarsitoare a companiilor sunt inca structurate pe linii previzibile. Chiar si Google si-a anulat „20 la suta din timp”, celebra sa politica de a acorda ingineri o zi pe saptamana pentru proiecte personale. Pentru a surprinde serendipia, compania se uita la spatiu in loc de timp – de aici si designul noului sau campus, in care toata lumea este la doar o scurta „coliziune casual”.

Dar cum putem face o treaba mai buna de a aduce oamenii impreuna decat instalarea unor mese mai mari de cafenea, adaugarea unui alt aparat de cafea sau blocarea tuturor bailor, in afara de una? Un inceput ar fi sa daram peretii, impiedicand colegii dintr-un departament sau companie sa se loveasca de colegii din altul. Asta a facut AT&T cu reteaua sa globala de turnatorie, unde startup-urile selectate si antreprenorii lucreaza alaturi de proprii ingineri, precum si cei de la parteneri precum Intel, Cisco si Ericsson. Unul dintre aceste start-up-uri, Intucell, a imbunatatit retinerea apelurilor si viteza de transfer a AT&T cu 10% si a fost cumparata ulterior de Cisco pentru 475 milioane de dolari. In general, echipele de turnatorie au redus timpul de dezvoltare a noilor produse de la trei ani la noua luni.

Este graitor ca avanpostul Foundry din Silicon Valley este stationat in centrul orasului Palo Alto, unde sansele ca cineva sa coboare la plimbarea de la pranz sunt substantial mai mari decat intr-un parc de birouri exurban. Orasele sunt cele mai mari motoare de serendipitate dintre toate. Au inceput viata la rascruce de drumuri ca locuri de schimb de bunuri si idei ulterioare cu altii pe care nu i-ai intalni niciodata la ferma.

Abia recent, am ajuns sa recunoastem pe cei mari pentru ceea ce sunt – nu ca colectii de zgarie-nori (pe care China le poate construi, dar nu le poate umple), ci ca suma retelelor lor dense, bogate si suprapuse. „Nu sunt un set de oameni, nu sunt un set de drumuri; sunt un set de interactiuni ”, spune Luis Bettancourt, un fizician care descrie orasele drept„ reactoare sociale ”. La fel ca soarele, sunt locuri in care strainii se aduna, se ciocnesc si se topesc – eliberand caldura si lumina imensa in acest proces. Ceea ce face ca un oras sa fie minunat, cu alte cuvinte, este cat de bine sunt conectati oamenii sai – la orasul insusi si unul la altul. Si pentru a face un oras mai bun, trebuie sa proiectezi serendipitatea.

Ceea ce incearca Tony Hsieh sa faca in Las Vegas. S-au scris multe despre eforturile derulate ale CEO-ului Zappos de a transforma centrul orasului intr-un facsimil desertic din Brooklyn sau din districtul Mission, dar instinctele sale sunt corecte. El prevede fiecare bar si cafenea din jurul campusului din centrul companiei ca o extindere a salilor sale de conferinte, invitandu-i pe straini sa lucreze alaturi de angajatii sai. El crede cu fervoare ca estomparea liniei dintre oras si compania sa ii va face pe oameni mai inteligenti, mai fericiti si mai productivi. „Daca veti accelera serendipitatea”, spune el, „veti accelera invatarea”.

Pentru a se asigura ca se intampla, a importat zeci de startup-uri tehnologice pentru ca angajatii sai sa invete. Stipulata in contractele lor este o promisiune de a petrece „1.000 de ore pe an de intalniri serendipite” in centrul orasului, cautand coliziuni si conversatii. Desi ramane de vazut daca Hsieh poate construi un oras de companie de clasa creativa de succes, are dreptate sa creada ca energiile orasului sunt mai mari decat oricare alta companie.

Piesa finala este reteaua . Google si-a clarificat ambitiile – in ceea ce priveste presedintele Eric Schmidt, viitorul cautarii este un „motor de serendipitate” care raspunde la intrebari pe care nu v-ati gandit niciodata sa le puneti. „Va sti doar ca este ceva ce vrei sa vezi”, a explicat Ray Kurzweil, pionierul inteligentei artificiale, la scurt timp dupa ce s-a alaturat companiei ca director de inginerie.

Un antidot impotriva acestei bule de filtru atotcuprinzatoare este un motor de serendipitate opus propus de Ethan Zuckerman al MIT. In cartea sa, Rewire , el schiteaza un set de instrumente de recomandare si traducere concepute sa ne scoata din zonele noastre de confort media si „sa ne ajute sa intelegem ale cui voci auzim si pe cine ignoram”.

Dupa cum subliniaza Zuckerman, cele mai mari amenintari la adresa serendipitatii sunt prejudecatile si limitele cognitive inradacinate – ne dorim intrinsec mai multe cunostinte cunoscute, nu necunoscute. Aceasta este partinirea pe care o initiaza Ayasdi se straduieste sa o elimine in Big Data. In loc sa puna intrebari, software-ul sau isi face analiza ca o harta de retea, dezvaluind conexiuni ascunse intre tumori sau celule teroriste, pe care CEO-ul Gurjeet Singh numeste „serendipitate digitala”.

IBM incearca ceva asemanator cu Watson, insarcinandu-si software-ul sau incipient de inteligenta artificiala, citind milioane de lucrari stiintifice, in speranta de a gasi indicii pe care niciun cercetator uman nu ar avea vreodata timp sa le identifice. Colegiul de Medicina Baylor l-a folosit in acest mod pentru a identifica sase proteine ​​noi pentru cercetarea cancerului intr-o luna; intreaga comunitate stiintifica gaseste de obicei una pe an.

Experimentul lui Baylor – la fel ca cel neintentionat al lui Paris Jussieu – ne spune ceva profund despre potentialul pentru noi descoperiri. In loc sa compilam seturi de date din ce in ce mai mari sau sa aruncam mai multe corpuri asupra unei probleme, avem nevoie de instrumente, organizatii si medii orientate mai putin spre eficienta – care sufera de randamente in scadere – si mai mult spre ceea ce John Hagel III si John Seely Brown numesc „scalabil invatare ”, in care serendipitatea este cruciala.

Deci, ce se intampla daca l-am imprumutat pe Ayasdi pentru a alimenta un motor de serendipitate sociala – unul pentru a identifica cine este in apropiere, a analiza relatiile noastre ascunse si a face introduceri? Cum ar functiona? Am vrea sa fie la fel de usor ca Tinder, care detine acum jumatate din piata de intalniri mobile. Apoi, am avea nevoie de context – de ce vreau sa cunosc aceasta persoana? Tinder functioneaza deoarece logica sa este binara: glisati spre dreapta sau spre stanga. Orice altceva este mai greu.

Acest context exista undeva in epuizarea datelor noastre. De exemplu, Relatia Stiinta a cartografiat conexiunile dintre 3 milioane de membri din 1 la suta folosind informatii disponibile public din peste 10.000 de baze de date. Clientii sai il folosesc pentru a urmari caile catre cariera lor prin intermediul colegilor, consiliilor corporative si alma materilor, fiecare legatura fiind clasificata in legaturi puternice, medii si slabe. Intre timp, un startup numit Rexter extrage e-mailurile, calendarele si contactele utilizatorilor pentru a calcula valoarea conexiunilor lor si pentru a atribui sarcini in consecinta. Si, desigur, nu exista lipsa de senzori disponibili – de la smartphone-uri la balize pana la „ecusoane sociometrice”.

Acum, luati toate acestea si rulati-le prin motorul digital de serendipitate al lui Ayasdi. Am putea efectua in mod imaginabil echivalentul experimentului Watson al lui Baylor cu cercetatorii din Paris Jussieu, acoperind sute daca nu mii de gauri structurale in luni sau chiar saptamani, mai degraba decat cincisprezece ani. Ce am gasi atunci?

De obicei, atunci cand descriu aceasta viziune, cineva imi va raspunde: „Dar asta nu este serendipitate!” Nu sunt niciodata sigur ce inseamna – pentru ca nu este intamplator sau romantic? Serendipitatea este un cuvant atat de ciudat; inventat din capriciu in 1754, nu a intrat in circulatie pe scara larga decat aproape doua secole mai tarziu si este inca notoriu dificil de tradus. In zilele noastre, inseamna practic orice vrei sa fie.

Asadar, imi exprim propria afirmatie: Serendipitatea este procesul prin care descoperim necunoscute necunoscute. Intelegerea acesteia ca o proprietate emergenta a retelelor sociale, in loc de noroc, ne permite sa o tratam ca pe o strategie viabila pentru organizarea oamenilor si schimbul de idei, mai degraba decat sa o scriem ca pe o magie. Si, la randul sau, are ramificatii potential uriase pentru orice, de la modul in care lucram pana la modul in care invatam pana unde traim, ducand la o trecere de la eficienta – facand acelasi lucru mereu, doar putin mai bine – spre noutate si descoperire.